Geen bewerkingssamenvatting |
(Dubbele spaties en enkele typfouten.) |
||
| Regel 1: | Regel 1: | ||
== Radicale innovaties == | == Radicale innovaties == | ||
Radicale innovaties zijn compleet nieuwe innovaties en zijn belangrijk voor | Radicale innovaties zijn compleet nieuwe innovaties en zijn belangrijk voor langetermijnsucces en overleving van bedrijven. Bekende voorbeelden zijn de mobiele telefoon en het internet, maar er zijn ook zeer veel, minder bekende voorbeelden te vinden. De vernieuwing van radicale innovaties zit hem in de technologie die vaak volledig nieuw is, maar ook in de marktvraag die vaak nog onbestaand of onontwikkeld is. Hierdoor is de ontwikkeling van radicale innovaties bijzonder uitdagend en vraagt het om specifieke kennis en middelen. Bestaande bedrijven moeten bovendien in staat zijn om oude gewoontes te doorbreken en nieuwe competenties aan te leren. Om zo, bijvoorbeeld, van landbouwbedrijf te transformeren naar een vegetarische slager. Of van kweker van kasplanten naar een technologiepartner voor verticale kweektechnieken. De hoge faalcijfers laten echter zien dat niet ieder bedrijf deze succesfactoren voor radicale innovatie in huis heeft. | ||
== Diepgaand klantinzicht == | == Diepgaand klantinzicht == | ||
Deze thesis beschrijft hoe een belangrijke succesfactor voor radicale innovatie, namelijk, diepgaand klantzicht, binnen het bereik van het MKB komt. Diepgaand klantzicht gaat over het goed begrijpen van de latente, onuitgesproken, behoeften van de klant. Dus: nu al weten wat potentiële klanten in de toekomst gaan willen. De relevante | Deze thesis beschrijft hoe een belangrijke succesfactor voor radicale innovatie, namelijk, diepgaand klantzicht, binnen het bereik van het MKB komt. Diepgaand klantzicht gaat over het goed begrijpen van de latente, onuitgesproken, behoeften van de klant. Dus: nu al weten wat potentiële klanten in de toekomst gaan willen. De relevante innovatiemanagement-, marketing-, en ondernemerschaps-literatuur is eensluidend over dat behoeften in het algemeen het best begrepen worden door naar de ‘stem van de klant’ te luisteren. Door marktonderzoek te doen bijvoorbeeld. Echter als het over latente behoeften gaat, heeft het niet zoveel zin om heel letterlijk te luisteren naar wat de klant zegt, bijvoorbeeld in enquêtes. We hebben van succesvolle radicale innovators geleerd dat een kwalitatieve analyse meer geschikt is voor het identificeren van latente behoeften. De literatuur stelt een hele reeks technieken voor, waaronder bijvoorbeeld etnografie of co-creatie. | ||
== De onderzoeksvraag == | == De onderzoeksvraag == | ||
| Regel 9: | Regel 9: | ||
== De onderzoeksaanpak == | == De onderzoeksaanpak == | ||
Het onderzoek bestond uit een case studie onderzoek naar de | Het onderzoek bestond uit een case studie onderzoek naar de innovatieprojecten van zes MKB-ers. Deze bedrijven werden geselecteerd uit een aantal edities van de MKB top 100. Alle bedrijven waren technologiebedrijven en hadden een eigen R&D-verantwoordelijke en ondersteunend sales en/of marketing personeel in huis. De innovaties waren hierom grotendeels het resultaat van een teaminspanning, en niet van één enkele kracht, zoals bijvoorbeeld de eigenaar. Door met case studies te werken, konden de verschillende contexten waarbinnen de radicale innovaties tot stand kwamen goed vergeleken worden. Deze vergelijking was gebaseerd op verschillende databronnen: interviews met de teamleden, documenten, en per bedrijf een workshop. | ||
De analyse was gebaseerd op twee bouwstenen: 1. de dagelijkse praktijken van de ondernemers; 2. | De analyse was gebaseerd op twee bouwstenen: 1. de dagelijkse praktijken van de ondernemers; 2. het directe resultaat, namelijk het geheel aan kennis over de klant (in het Engels: Deep Customer Insight (DCI)). We kennen het begrip praktijken van ‘best practices’, maar er is ook een formele Practice Theory (zie o.a. Schatzki, 2002). Deze theorie beschrijft wat mensen in de dagelijkste praktijk, op de werkvloer, zeggen en doen. Vertrekpunt voor het identificeren van de klantinzicht praktijken waren de concrete activiteiten die de MKB-ers ondernamen om de klant te begrijpen. Door koppeling van deze activiteiten aan de bijbehorende middelen en achterliggende doelstellingen, konden dertien verschillende klantinzicht praktijken worden geïdentificeerd. Voorbeelden hiervan zijn het maken van een business case of het verzamelen van feedback van de klant op een eerste idee. Een vergelijking van de cases op deze dertien praktijken bracht drie verschillende aanpakken aan het licht. | ||
De tweede bouwsteen was DCI. Alhoewel er veel gezegd en geschreven wordt over DCI, was dit begrip nog niet eerder formeel gedefinieerd. Het kleine beetje wat wèl bekend was in de literatuur werd in een eerste stap vergeleken met wat de case bedrijven benoemde als kwaliteitsvolle DCI. Zo werden zes unieke kwaliteitsdimensies van DCI bepaald: de omvangrijkheid van de | De tweede bouwsteen was DCI. Alhoewel er veel gezegd en geschreven wordt over DCI, was dit begrip nog niet eerder formeel gedefinieerd. Het kleine beetje wat wèl bekend was in de literatuur werd in een eerste stap vergeleken met wat de case bedrijven benoemde als kwaliteitsvolle DCI. Zo werden zes unieke kwaliteitsdimensies van DCI bepaald: de omvangrijkheid van de kennisonderwerpen, de nieuwheid van de kennisonderwerpen, de mate van acceptatie van de nieuwe kennis door anderen, de kosten-efficiëntie waarmee de kennis ontwikkeld werd, en de tijdigheid waarmee kennis in het proces ter beschikking komt. Deze dimensies werden vervolgens gebruikt om de kwaliteit van DCI van ieder case bedrijf te meten. Door de drie aanpakken uit de eerste bouwsteen te linken aan de kwaliteit van DCI kon vervolgens worden vastgesteld welk van die verschillende aanpakken nu tot het meeste inzicht leidde. | ||
== De resultaten == | == De resultaten == | ||
Er zijn vier belangrijke bevindingen. Deze beschrijven hoe MKB-ers het meest effectief met hun klanten samenwerken; | Er zijn vier belangrijke bevindingen. Deze beschrijven hoe MKB-ers het meest effectief met hun klanten samenwerken; hoe men het meest effectief intern samenwerkt; hoe men DCI effectief kan gebruiken; en welke middelen deze processen ondersteunen. Allereerst laten de resultaten zien dat de meest kwaliteitsvolle DCI voortkomt uit vier verschillende typen van informatie: informatie over de problemen van klanten, informatie over de behoeften van klanten, meer algemene marktinformatie, en oplossings-gerelateerde informatie. De manier waarop men aan ieder type komt, verschilt en vergt steeds een andere vorm van klantinteractie. Informatie over problemen van klanten wordt vooral verzameld door informele korte vraaggesprekjes met een veelheid van klant- en netwerkrelaties. Deze vinden plaats op congressen en netwerkbijeenkomsten of meer gericht door eens te bellen met een expert of mogelijke klant. Informatie over klantbehoeften wordt vergaard bij een bewust geselecteerde groep van potentiële klanten, waaronder zeer vooruitstrevende klanten, de lead users. Oplossings-gerelateerde informatie komt voort uit feedback van klanten op ideeën en oplossingen. Deze feedback wordt gevonden bij slechts een beperkte groep van potentiële nieuwe klanten, bijvoorbeeld early customers. Marktkennis wordt vaak zonder direct contact met de klant gegenereerd en volgt uit desk research of uit secundaire informatiebronnen. Door deze combinatie van informatietypen ontstaat er een variatie van interacties, met een variatie aan type klanten en zo wordt voorkomen dat men zich teveel ophangt aan één specifieke klant. Onder de noemer van co-creatie zijn er nogal wat bedrijven die zich beperken tot een nauwe samenwerking met één of enkele klant(en). De cases in dit onderzoek laten zien dat dit weliswaar tot een goed geaccepteerde oplossing bij die ene klant(groep) leidt, maar niet perse tot de meeste innovatieve en breed-gedragen oplossing. Dit is ook zichtbaar in de kwaliteit van de kennis. Deze is opvallend minder omvangrijk en vernieuwend. | ||
Ten tweede blijkt dat de meest kwaliteitsvolle DCI voortkomt uit een gezamenlijke inspanning van een multidisciplinair team. Hierin zit naast de ondernemer, iemand van R&D en iemand van sales. De ondernemer deelt met de andere teamleden de rol van informatieverzamelaar. Het team trekt ook gezamenlijk conclusies over de betekenis van de verzamelde informatie voor het project en verwerkt de inzichten in een waardepropositie, een business plan en gebruikerseisen. Door deze samenwerking blijkt men tot diepere en vernieuwendere inzichten te komen, maar ook tot inzichten die gedragen worden door de mensen die het nieuwe product in de markt moeten gaan zetten. Bedrijven waarbij DCI het resultaat was van alleen de ondernemer zelf, bleken vaker problemen te hebben om hun product in voldoende hoeveelheden, aan de juiste doelgroep te verkopen. | Ten tweede blijkt dat de meest kwaliteitsvolle DCI voortkomt uit een gezamenlijke inspanning van een multidisciplinair team. Hierin zit naast de ondernemer, iemand van R&D en iemand van sales. De ondernemer deelt met de andere teamleden de rol van informatieverzamelaar. Het team trekt ook gezamenlijk conclusies over de betekenis van de verzamelde informatie voor het project en verwerkt de inzichten in een waardepropositie, een business plan en gebruikerseisen. Door deze samenwerking blijkt men tot diepere en vernieuwendere inzichten te komen, maar ook tot inzichten die gedragen worden door de mensen die het nieuwe product in de markt moeten gaan zetten. Bedrijven waarbij DCI het resultaat was van alleen de ondernemer zelf, bleken vaker problemen te hebben om hun product in voldoende hoeveelheden, aan de juiste doelgroep te verkopen. | ||
Ten derde blijkt dat bedrijven met de meest kwaliteitsvolle DCI de verschillende informatietypen over de volle breedte van het innovatieproces gebruiken: ter inspiratie voor de ontwikkeling van nieuwe ideeën, om | Ten derde blijkt dat bedrijven met de meest kwaliteitsvolle DCI de verschillende informatietypen over de volle breedte van het innovatieproces gebruiken: ter inspiratie voor de ontwikkeling van nieuwe ideeën, om productconcepten te verfijnen, maar ook voor marketing- en financieringsdoeleinden. Bedrijven die DCI alleen aan het einde van het ontwikkelingsproces gebruikten (bijvoorbeeld voor marketingdoeleinden) bleken minder geneigd om hun eigen ontwikkelde ideeën nog eens in vraag te stellen en waren hierdoor minder innovatief. Zij haalden hierdoor minder rendement uit hun inzichten; waren minder kosten-efficiënt. | ||
Ten vierde laten de resultaten zien welke middelen en vaardigheden de meest effectieve aanpak voor DCI ondersteunde. Kwaliteitsvolle DCI werd vaker gevonden bij bedrijven die T-shaped medewerkers in dienst hadden. Dit zijn medewerkers die naast een gedegen technische kennis, ook voldoende commerciële, maar vooral ook | Ten vierde laten de resultaten zien welke middelen en vaardigheden de meest effectieve aanpak voor DCI ondersteunde. Kwaliteitsvolle DCI werd vaker gevonden bij bedrijven die T-shaped medewerkers in dienst hadden. Dit zijn medewerkers die naast een gedegen technische kennis, ook voldoende commerciële, maar vooral ook informatieverwerkende (onderzoeks-)vaardigheden hadden. Dit betekent dat het innovatieteam zich bewust was van het belang van bepaalde typen van informatie en zowel objectieve (feitelijke) informatie combineerden met subjectieve (persoonsgebonden) informatie. Maar ook dat men bewust bepaalde informanten ging opzoeken vanwege hun informationele waarde. | ||
Ook werkte men vaker met bepaalde templates om de informatie op een korte, maar toch betekenisvolle manier bij elkaar te brengen. Tenslotte bleken deze medewerkers zowel creatief als oplossingsgericht te kunnen werken. | Ook werkte men vaker met bepaalde templates om de informatie op een korte, maar toch betekenisvolle manier bij elkaar te brengen. Tenslotte bleken deze medewerkers zowel creatief als oplossingsgericht te kunnen werken. | ||
Door deze | Door deze informatieverwerkende vaardigheden waren de bedrijven in staat om effectief te improviseren gedurende hun innovatieproces. Improvisatie is een belangrijke strategie om met verrassingen en tegenslagen om te gaan en maakt organisaties flexibel. De literatuur brengt improvisatie vaak in relatie met innovatie in het MKB en benadrukt het belang van ervaring, om originele oplossingen te kunnen vinden gedurende een periode van improvisatie. Dit onderzoek bevestigt nu dus ook het belang van vaardigheid, vooral om ‘weer terug op het pad’ te komen na een periode van improvisatie en om effectief te kunnen samenwerken. | ||
== De implicaties == | == De implicaties == | ||
De resultaten hebben academische betekenis doordat zij verfijning aanbrengen in belangrijke theorie over ondernemerschap, zoals over improvisatie en de inzet van middelen. Het laat vooral zien dat het niet gaat over de hoeveelheid middelen die je als organisatie ter beschikking hebt, maar eerder over de kwaliteit van de | De resultaten hebben academische betekenis doordat zij verfijning aanbrengen in belangrijke theorie over ondernemerschap, zoals over improvisatie en de inzet van middelen. Het laat vooral zien dat het niet gaat over de hoeveelheid middelen die je als organisatie ter beschikking hebt, maar eerder over de kwaliteit van de middelen— en dan in het bijzonder de vaardigheden. | ||
Hiernaast hebben de resultaten rechtstreeks belang voor het MKB. Ze laten heel | Hiernaast hebben de resultaten rechtstreeks belang voor het MKB. Ze laten heel concreet zien hoe je effectief kunt werken aan een belangrijke succesfactor voor radicale innovatie: niet zozeer door uitgebreide marktonderzoeken, maar wel door een uitgekiende klantinteractiestrategie die je zo vroeg als mogelijk in het traject opstart. | ||
Deze resultaten lenen zich uitermate voor concrete toepassing in het MKB en kunnen zo op meerdere manieren bijdragen aan de innovatiekracht van het MKB. MKB organisaties kunnen in hun aanwerving rekening houden met T-shaped vaardigheden en de benodigde competenties voor toekomstige radicale innovatie borgen. Omdat dergelijke vaardigheden trainbaar zijn kunnen ze opgenomen worden in competentie-ontwikkeling en onderwijsprogramma’s. Tenslotte, geven de kwaliteitsdimensies van het begrip DCI praktische richtlijnen voor subsidieverleners en financiers in hun beoordeling van de kansrijkheid van nieuwe radicale innovaties. | |||
{{Project KCOI Publication config}} | {{Project KCOI Publication config}} | ||
{{Project | {{Project | ||
Versie van 30 nov 2021 17:48
Radicale innovaties
Radicale innovaties zijn compleet nieuwe innovaties en zijn belangrijk voor langetermijnsucces en overleving van bedrijven. Bekende voorbeelden zijn de mobiele telefoon en het internet, maar er zijn ook zeer veel, minder bekende voorbeelden te vinden. De vernieuwing van radicale innovaties zit hem in de technologie die vaak volledig nieuw is, maar ook in de marktvraag die vaak nog onbestaand of onontwikkeld is. Hierdoor is de ontwikkeling van radicale innovaties bijzonder uitdagend en vraagt het om specifieke kennis en middelen. Bestaande bedrijven moeten bovendien in staat zijn om oude gewoontes te doorbreken en nieuwe competenties aan te leren. Om zo, bijvoorbeeld, van landbouwbedrijf te transformeren naar een vegetarische slager. Of van kweker van kasplanten naar een technologiepartner voor verticale kweektechnieken. De hoge faalcijfers laten echter zien dat niet ieder bedrijf deze succesfactoren voor radicale innovatie in huis heeft.
Diepgaand klantinzicht
Deze thesis beschrijft hoe een belangrijke succesfactor voor radicale innovatie, namelijk, diepgaand klantzicht, binnen het bereik van het MKB komt. Diepgaand klantzicht gaat over het goed begrijpen van de latente, onuitgesproken, behoeften van de klant. Dus: nu al weten wat potentiële klanten in de toekomst gaan willen. De relevante innovatiemanagement-, marketing-, en ondernemerschaps-literatuur is eensluidend over dat behoeften in het algemeen het best begrepen worden door naar de ‘stem van de klant’ te luisteren. Door marktonderzoek te doen bijvoorbeeld. Echter als het over latente behoeften gaat, heeft het niet zoveel zin om heel letterlijk te luisteren naar wat de klant zegt, bijvoorbeeld in enquêtes. We hebben van succesvolle radicale innovators geleerd dat een kwalitatieve analyse meer geschikt is voor het identificeren van latente behoeften. De literatuur stelt een hele reeks technieken voor, waaronder bijvoorbeeld etnografie of co-creatie.
De onderzoeksvraag
De literatuur laat echter ook zien dat dergelijke technieken niet bij iedereen goed bekend zijn en dat vele bedrijven worstelen met de kosten en de toepassing gedurende hun innovatieproces. Bovendien blijkt een nauwe samenwerking met de klant ook niet altijd tot de meest innovatieve nieuwe producten en diensten te leiden. Hoe bedrijven dan wèl de stem van de klant kunnen benutten voor radicale innovaties blijft een open vraag. Het beantwoorden van deze onderzoeksvraag in de context van het MKB is bijzonder relevant. Het MKB is immers talrijk en een belangrijke motor van onze economie. Door de focus van deze studie op het MKB kan een hele grote groep ondernemingen ondersteund worden bij het ontwikkelen van hun innovatiekracht.
De onderzoeksaanpak
Het onderzoek bestond uit een case studie onderzoek naar de innovatieprojecten van zes MKB-ers. Deze bedrijven werden geselecteerd uit een aantal edities van de MKB top 100. Alle bedrijven waren technologiebedrijven en hadden een eigen R&D-verantwoordelijke en ondersteunend sales en/of marketing personeel in huis. De innovaties waren hierom grotendeels het resultaat van een teaminspanning, en niet van één enkele kracht, zoals bijvoorbeeld de eigenaar. Door met case studies te werken, konden de verschillende contexten waarbinnen de radicale innovaties tot stand kwamen goed vergeleken worden. Deze vergelijking was gebaseerd op verschillende databronnen: interviews met de teamleden, documenten, en per bedrijf een workshop.
De analyse was gebaseerd op twee bouwstenen: 1. de dagelijkse praktijken van de ondernemers; 2. het directe resultaat, namelijk het geheel aan kennis over de klant (in het Engels: Deep Customer Insight (DCI)). We kennen het begrip praktijken van ‘best practices’, maar er is ook een formele Practice Theory (zie o.a. Schatzki, 2002). Deze theorie beschrijft wat mensen in de dagelijkste praktijk, op de werkvloer, zeggen en doen. Vertrekpunt voor het identificeren van de klantinzicht praktijken waren de concrete activiteiten die de MKB-ers ondernamen om de klant te begrijpen. Door koppeling van deze activiteiten aan de bijbehorende middelen en achterliggende doelstellingen, konden dertien verschillende klantinzicht praktijken worden geïdentificeerd. Voorbeelden hiervan zijn het maken van een business case of het verzamelen van feedback van de klant op een eerste idee. Een vergelijking van de cases op deze dertien praktijken bracht drie verschillende aanpakken aan het licht.
De tweede bouwsteen was DCI. Alhoewel er veel gezegd en geschreven wordt over DCI, was dit begrip nog niet eerder formeel gedefinieerd. Het kleine beetje wat wèl bekend was in de literatuur werd in een eerste stap vergeleken met wat de case bedrijven benoemde als kwaliteitsvolle DCI. Zo werden zes unieke kwaliteitsdimensies van DCI bepaald: de omvangrijkheid van de kennisonderwerpen, de nieuwheid van de kennisonderwerpen, de mate van acceptatie van de nieuwe kennis door anderen, de kosten-efficiëntie waarmee de kennis ontwikkeld werd, en de tijdigheid waarmee kennis in het proces ter beschikking komt. Deze dimensies werden vervolgens gebruikt om de kwaliteit van DCI van ieder case bedrijf te meten. Door de drie aanpakken uit de eerste bouwsteen te linken aan de kwaliteit van DCI kon vervolgens worden vastgesteld welk van die verschillende aanpakken nu tot het meeste inzicht leidde.
De resultaten
Er zijn vier belangrijke bevindingen. Deze beschrijven hoe MKB-ers het meest effectief met hun klanten samenwerken; hoe men het meest effectief intern samenwerkt; hoe men DCI effectief kan gebruiken; en welke middelen deze processen ondersteunen. Allereerst laten de resultaten zien dat de meest kwaliteitsvolle DCI voortkomt uit vier verschillende typen van informatie: informatie over de problemen van klanten, informatie over de behoeften van klanten, meer algemene marktinformatie, en oplossings-gerelateerde informatie. De manier waarop men aan ieder type komt, verschilt en vergt steeds een andere vorm van klantinteractie. Informatie over problemen van klanten wordt vooral verzameld door informele korte vraaggesprekjes met een veelheid van klant- en netwerkrelaties. Deze vinden plaats op congressen en netwerkbijeenkomsten of meer gericht door eens te bellen met een expert of mogelijke klant. Informatie over klantbehoeften wordt vergaard bij een bewust geselecteerde groep van potentiële klanten, waaronder zeer vooruitstrevende klanten, de lead users. Oplossings-gerelateerde informatie komt voort uit feedback van klanten op ideeën en oplossingen. Deze feedback wordt gevonden bij slechts een beperkte groep van potentiële nieuwe klanten, bijvoorbeeld early customers. Marktkennis wordt vaak zonder direct contact met de klant gegenereerd en volgt uit desk research of uit secundaire informatiebronnen. Door deze combinatie van informatietypen ontstaat er een variatie van interacties, met een variatie aan type klanten en zo wordt voorkomen dat men zich teveel ophangt aan één specifieke klant. Onder de noemer van co-creatie zijn er nogal wat bedrijven die zich beperken tot een nauwe samenwerking met één of enkele klant(en). De cases in dit onderzoek laten zien dat dit weliswaar tot een goed geaccepteerde oplossing bij die ene klant(groep) leidt, maar niet perse tot de meeste innovatieve en breed-gedragen oplossing. Dit is ook zichtbaar in de kwaliteit van de kennis. Deze is opvallend minder omvangrijk en vernieuwend.
Ten tweede blijkt dat de meest kwaliteitsvolle DCI voortkomt uit een gezamenlijke inspanning van een multidisciplinair team. Hierin zit naast de ondernemer, iemand van R&D en iemand van sales. De ondernemer deelt met de andere teamleden de rol van informatieverzamelaar. Het team trekt ook gezamenlijk conclusies over de betekenis van de verzamelde informatie voor het project en verwerkt de inzichten in een waardepropositie, een business plan en gebruikerseisen. Door deze samenwerking blijkt men tot diepere en vernieuwendere inzichten te komen, maar ook tot inzichten die gedragen worden door de mensen die het nieuwe product in de markt moeten gaan zetten. Bedrijven waarbij DCI het resultaat was van alleen de ondernemer zelf, bleken vaker problemen te hebben om hun product in voldoende hoeveelheden, aan de juiste doelgroep te verkopen.
Ten derde blijkt dat bedrijven met de meest kwaliteitsvolle DCI de verschillende informatietypen over de volle breedte van het innovatieproces gebruiken: ter inspiratie voor de ontwikkeling van nieuwe ideeën, om productconcepten te verfijnen, maar ook voor marketing- en financieringsdoeleinden. Bedrijven die DCI alleen aan het einde van het ontwikkelingsproces gebruikten (bijvoorbeeld voor marketingdoeleinden) bleken minder geneigd om hun eigen ontwikkelde ideeën nog eens in vraag te stellen en waren hierdoor minder innovatief. Zij haalden hierdoor minder rendement uit hun inzichten; waren minder kosten-efficiënt.
Ten vierde laten de resultaten zien welke middelen en vaardigheden de meest effectieve aanpak voor DCI ondersteunde. Kwaliteitsvolle DCI werd vaker gevonden bij bedrijven die T-shaped medewerkers in dienst hadden. Dit zijn medewerkers die naast een gedegen technische kennis, ook voldoende commerciële, maar vooral ook informatieverwerkende (onderzoeks-)vaardigheden hadden. Dit betekent dat het innovatieteam zich bewust was van het belang van bepaalde typen van informatie en zowel objectieve (feitelijke) informatie combineerden met subjectieve (persoonsgebonden) informatie. Maar ook dat men bewust bepaalde informanten ging opzoeken vanwege hun informationele waarde.
Ook werkte men vaker met bepaalde templates om de informatie op een korte, maar toch betekenisvolle manier bij elkaar te brengen. Tenslotte bleken deze medewerkers zowel creatief als oplossingsgericht te kunnen werken.
Door deze informatieverwerkende vaardigheden waren de bedrijven in staat om effectief te improviseren gedurende hun innovatieproces. Improvisatie is een belangrijke strategie om met verrassingen en tegenslagen om te gaan en maakt organisaties flexibel. De literatuur brengt improvisatie vaak in relatie met innovatie in het MKB en benadrukt het belang van ervaring, om originele oplossingen te kunnen vinden gedurende een periode van improvisatie. Dit onderzoek bevestigt nu dus ook het belang van vaardigheid, vooral om ‘weer terug op het pad’ te komen na een periode van improvisatie en om effectief te kunnen samenwerken.
De implicaties
De resultaten hebben academische betekenis doordat zij verfijning aanbrengen in belangrijke theorie over ondernemerschap, zoals over improvisatie en de inzet van middelen. Het laat vooral zien dat het niet gaat over de hoeveelheid middelen die je als organisatie ter beschikking hebt, maar eerder over de kwaliteit van de middelen— en dan in het bijzonder de vaardigheden.
Hiernaast hebben de resultaten rechtstreeks belang voor het MKB. Ze laten heel concreet zien hoe je effectief kunt werken aan een belangrijke succesfactor voor radicale innovatie: niet zozeer door uitgebreide marktonderzoeken, maar wel door een uitgekiende klantinteractiestrategie die je zo vroeg als mogelijk in het traject opstart.
Deze resultaten lenen zich uitermate voor concrete toepassing in het MKB en kunnen zo op meerdere manieren bijdragen aan de innovatiekracht van het MKB. MKB organisaties kunnen in hun aanwerving rekening houden met T-shaped vaardigheden en de benodigde competenties voor toekomstige radicale innovatie borgen. Omdat dergelijke vaardigheden trainbaar zijn kunnen ze opgenomen worden in competentie-ontwikkeling en onderwijsprogramma’s. Tenslotte, geven de kwaliteitsdimensies van het begrip DCI praktische richtlijnen voor subsidieverleners en financiers in hun beoordeling van de kansrijkheid van nieuwe radicale innovaties.
