|
|
| (7 tussenliggende versies door 2 gebruikers niet weergegeven) |
| Regel 1: |
Regel 1: |
| ''Op deze pagina beschrijf je:
| | == Inleiding == |
| *''Het '''rijke plaatje''' met de wereldbeelden van betrokkenen in de huidige en ideale situatie''
| | Het onderzoek naar leiderschapsontwikkeling heeft plaatsgevonden in 11 maatschappelijke organisaties. t.w. |
| *''De '''resultaten''' en inzichten uit jouw project of onderzoek''
| | # Intervence, bureau voor jeugdzorg in Middelburg |
| | # Dethon, sociale werkvoorziening in Terneuzen |
| | # Orionis, gemeenschappelijke regeling voor uitvoering Participatiewet in Vlissingen |
| | # Porthos, organisatie voor welzijn en zorg op Walcheren in Middelburg |
| | # De Zuidhoek, sociale werkvoorziening in Zierikzee |
| | # Betho, sociale werkvoorziening in Goes |
| | # Clavis, woningbouwcoöperatie in Terneuzen |
| | # ZB, Bibliotheek & Planbureau voor Zeeland in Middelburg |
| | # RWS, woningbouwcoöperatie in Goes |
| | # Stichting Welzijn, welzijnsorganisatie in Middelburg |
| | # RenB Wonen, woningcoöperatie in Heinkenszand |
|
| |
|
| ''NB: deze pagina kun je naar eigen inzicht en voorkeur (anders) indelen, wijzigen en opmaken.''
| | == Resultaten uit het onderzoek == |
|
| |
|
| | === Definities === |
| | Leiderschapsontwikkeling heeft te maken met groei en met resultaat ( Boonstra 2016). Leiderschapsontwikkeling moet ertoe leiden dat mensen op het moment supreme een leidende rol te nemen en zichzelf ontwikkelen tot een betekenisvol leider. |
|
| |
|
| == Rijk plaatje ==
| | Leiderschapsontwikkeling, managementontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling staan met elkaar in verband. Deze drie vormen zijn altijd verbonden met een inhoudelijk thema, een organisatievraagstuk en een professionele ambitie. Hierbij gaat het om het ontwikkelen van de persoon als professional en het ontwikkelen van de organisatie. Leiderschapsontwikkeling is primair gericht op het ontwikkelen van de leider als individu, want een leider is uiteindelijk het voorbeeld binnen de organisatie. |
| Maak een visueel overzicht van de huidige en ideale situatie: maak een plaatje van de betrokkenen, hun activiteiten, issues, wensen, etc. en op welke manier ze met elkaar verbonden zijn (op papier of met een digitaal tekenprogramma). Huidige en ideale situatie mogen ook in één plaatje afgebeeld worden.
| |
|
| |
|
| [[Bestand:Rich picture.png|centre|thumb|700px|Voorbeeld van een rijk plaatje]]
| | De afgelopen jaren is de westerse wereld overspoeld met zgn. managementliteratuur. Dat lijkt in eerste instantie een reactie op de hausse aan slechte voorbeelden van leiderschap die o.a. hebben geleid tot de wereldwijde crisis in 2008. De kwalificatie van literatuur is voor de meeste uitgaven te veel eer; hooguit is het vermakelijke lectuur. |
| | |
| | |
| | |
| == Resultaten uit het project of onderzoek ==
| |
| | |
| | |
| === Gezamenlijke doelstelling van de betrokkenen in deze uitdagende situatie ===
| |
| ''Hier jouw tekst''
| |
|
| |
|
| | === Resultaten === |
| | Evidence based ontwikkelingen zijn echter wel aan te duiden. Vanuit dit onderzoek kunnen we een drietal ontwikkelingen duiden die uit het onderzoek naar voren komen. |
| | # Voor alle maatschappelijke organisaties in het onderzoek, geldt ze ze allen te maken hebben met teruglopende middelen. De oorzaken waarom de m.n. financiële middelen teruglopen zijn per branche verschillend. Woningbouwcoöperatie hebben b.v. te maken met de verhuurdersheffing en welzijnsorganisatie met de slinkende middelen bij gemeenten. Bijna alle organisaties kiezen ervoor om niet aan de basis te snijden, maar in het management. Bijna overal wordt het middenmanagement aangepakt. Waar bij de ene organisatie de helft van de middenmanagement functies wordt geschrapt, verdwijnt deze laag bij andere organisaties helemaal. |
| | # De inhoudelijke leiderschapsstijl verandert mee. Het klassieke leiderschap is gebaseerd op hiërarchie en macht. Bij de onderzochte organisaties is deze stijl amper meer te vinden. Hedendaagse leiders zijn veel meer gericht op samenwerking en empowerment. Ze leren hun medewerkers bewust om zelf keuzes te maken binnen de gestelde kaders en passend binnen de professionaliteit van de functie. |
| | # Hoewel alle onderzochte organisaties onderhevig zijn aan verandering in leiderschap, zijn er maar weinig organisaties waarin de leiderschapsfilosofie is vastgesteld en uitgewerkt in een beleidsnota of manifest. Met andere woorden; organisaties gaan wel anders om met leiderschap, maar laten dat in feite afhangen van de ontwikkelingen in en om de organisatie. Er was feitelijk geen sprake van uitgewerkte programma's gebaseerd op een visie en een doel. Naarmate de belangrijkste leiders echter meer in staat zijn om op basis van charisma en visie de interne omgeving te inspireren, is er meer impact zichtbaar. Voorbeeldgedrag is in de praktijk een betere en meer gehanteerde driver dan een beleidsnota met een doel en een visie. |
|
| |
|
| === Succesfactoren in deze uitdagende situatie === | | === Succesfactoren in deze uitdagende situatie === |
| ''Hier jouw tekst - wanneer is deze casus of situatie een succes? Waar aan moet worden voldaan zodat de doelstelling succesvol kan worden behaald? Omschrijf deze succesfactoren zo expliciet (concreet) of meetbaar mogelijk''
| | In het algemeen blijkt dat maatschappelijke organisaties onderkennen dat dwingende externe omstandigheden moeten leiden tot interne verandering. Het gaat in de praktijk om meer dan alleen leiderschap, maar het begint er in ieder geval wel mee! Er wordt al vlug gesteld dat commerciële organisaties sneller anticiperen op veranderingen dan non-profit organisaties, maar dat blijkt niet uit dit onderzoek. Hier moet worden geconcludeerd dat de maatschappelijke organisaties bijna zonder uitzondering de keuze maken om efficienter management en inspirerend leiderschap serieus te nemen. |
| | |
| | |
| === Oplossingen, interventies, kansen etc. ===
| |
| ''Hier jouw tekst - uitgevoerde of wenselijke aanpassing in de situatie. Beschrijf hier ook eventuele theoretische onderbouwing en resultaten uit verdiepend onderzoek''
| |
| | |
| | |
| === (Beoogd) resultaat of effect van de oplossing ===
| |
| ''Hier jouw tekst''
| |
| | |
| | |
| === Wereldbeelden van de stakeholders ===
| |
| ''Beschrijf hier, of via aanklikbare tekstbubbels in het rijke plaatje, de wereldbeelden van de verschillende stakeholders''
| |
| | |
|
| |
|
| {| class="wikitable"
| | Het begint bij de meeste organisaties met de keuze om de managementformatie drastisch te verminderen. Daarbij is het middenkader vaak het eerste echelon dat aan de beurt is. Het saneren van het middenmanagement leid altijd tot meer zelfstandigheid van de medewerkers op de werkvloer. Persoonlijk leiderschap en professionaliteit zijn de thema's waar het meest op wordt gestuurd. Het zijn verschillende vormen van zelfsturing die organisatie toepassen, variërend van volledig zelfsturende teams tot bepaalde vormen van regelvrijheid. De resultaten van dergelijke ingrepen worden zonder uitzondering als positief beleefd. Zowel leidinggevenden als medewerkers zien directe voordelen bij de implementatie van zelfsturing. |
| !'''Stakeholder A'''
| |
| !Antwoord / resultaat
| |
| |-
| |
| |Naam betrokken persoon of organisatie
| |
| |
| |
| |-
| |
| |Doelstelling van de betrokkene
| |
| |
| |
| |-
| |
| |Rol in de situatie
| |
| |
| |
| |-
| |
| |Succesfactoren en nut voor zichzelf en anderen
| |
| |
| |
| |-
| |
| |Randvoorwaarden (wensen, overtuigingen en belemmeringen)
| |
| |
| |
| |-
| |
| |''Eventueel:'' aanvullend feitenmateriaal
| |
| |
| |
| |}
| |
|
| |
|
| | Zelfsturing is zelden het doel, maar de praktijk leidt er wel toe. Het lukt echter alleen als medewerkers bereid zijn om 'persoonlijk leiderschap' op te pakken. |
|
| |
|
| {| class="wikitable"
| |
| !'''Stakeholder B'''
| |
| !Antwoord / resultaat
| |
| |-
| |
| |Naam betrokken persoon of organisatie
| |
| |
| |
| |-
| |
| |Doelstelling van de betrokkene
| |
| |
| |
| |-
| |
| |Rol in de situatie
| |
| |
| |
| |-
| |
| |Succesfactoren en nut voor zichzelf en anderen
| |
| |
| |
| |-
| |
| |Randvoorwaarden (wensen, overtuigingen en belemmeringen)
| |
| |
| |
| |-
| |
| |''Eventueel:'' aanvullend feitenmateriaal
| |
| |
| |
| |}
| |
|
| |
|
| | == Aanbevelingen == |
|
| |
|
| {| class="wikitable"
| | #Maatschappelijke organisaties kunnen van elkaar leren hoe je een transitie in gang zet die ook kans van slagen heeft. Deel de kennis met elkaar! |
| !'''Stakeholder C''' | | #Zorg voor een fysieke én digitale plaats waar kennis kan worden opgeslagen. |
| !Antwoord / resultaat
| | #Ontwikkel een kader van leiderschapseisen en zet het om in een ontwikkelingsprogramma waar nieuwe leiders aan deel kunnen nemen. |
| |-
| | #Ga in de slag ( en aan de slag) met zoveel mogelijk stakeholders. Leer hun verlangen kennen en gebruik de informatie om de interne organisatie daarop te stroomlijnen. |
| |Naam betrokken persoon of organisatie
| | #Ga een partnership aan met de HZ en geef studenten de kans om onderzoek te doen naar nieuwe ontwikkelingen. |
| |
| | #Ontwikkel een breed relatienetwerk binnen politiek en overheid en creëer een platform waar je elkaar regelmatig ontmoet en bijpraat. |
| |-
| |
| |Doelstelling van de betrokkene
| |
| |
| |
| |-
| |
| |Rol in de situatie
| |
| |
| |
| |-
| |
| |Succesfactoren en nut voor zichzelf en anderen
| |
| |
| |
| |-
| |
| |Randvoorwaarden (wensen, overtuigingen en belemmeringen)
| |
| |
| |
| |-
| |
| |''Eventueel:'' aanvullend feitenmateriaal
| |
| |
| |
| |}
| |
|
| |
|
|
| |
| === Publicaties ===
| |
| ''Hier de link naar jouw eigen en andermans relevante documenten, publicaties, etc. van het project of onderzoek''
| |
| {{Light Context | | {{Light Context |
| |Supercontext=PR SSM 00088 | | |Supercontext=PR SSM 00088 |
| Regel 115: |
Regel 50: |
| |Context type=Situation | | |Context type=Situation |
| |Heading=Resultaten | | |Heading=Resultaten |
| 6.1 Intervence
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| Binnen de organisatie Intervence wordt er behoorlijk wat tijd besteed aan het ontwikkelen van leiderschap. Als eerste wordt de wijze waarop er aandacht aan de ontwikkeling wordt besteed besproken. Stan van Haaren geeft aan dat dit eigenlijk heel divers is. Er vindt dan ook één keer in de twee maanden een strategisch overleg plaats waarbij alle thema’s (vakmanschap, leiderschap en ondernemerschap) waarmee de organisatie mee bezig is en de betekenis hiervan besproken. Daarnaast hebben alle leidinggevende iedere week een vergadering met elkaar over het tactische deel van hun werk. Daarnaast is er ook één keer in de maand een intervisie tussen alle hoofden en leidinggevenden over eigen functioneren in relatie tot de opdracht die men heeft. Dat zijn dan ook de belangrijkste aspecten van de wijze van aanpak. Ook teamleiders hebben iedere week vergaderingen met elkaar waarin lopende zaken worden besproken. Dit strategisch overleg vindt één keer in de twee maanden plaats. Hier zitten ook de leidinggevenden bij. Dit betekent dus dat zoals hierboven al werd genoemd dat de frequentie van de aandacht voor leiderschapsontwikkeling daadwerkelijk behoorlijk is.
| |
| Voor de ontwikkeling van leiderschap wordt er ook gebruik gemaakt van externen. Zo wordt er gebruik gemaakt van een extern bedrijf genaamd TOC uit Rotterdam deze hielpen Intervence met het logistieke gedeelte van de organisatie. Daarnaast is er ook een coach ingehuurd die uit Zeeland komt en deze richt zich op de interne processen, de eigen professionaliteit en de eigen persoonlijkheid. Verder is er geen kennis van Zeeuwse bureau’s die de organisatie kunnen helpen op het gebied van leiderschapsontwikkeling. Dit probeert Intervence echter wel op te lossen door samen te werken met de HZ University of Applied Sciences. Intervence is namelijk actief binnen de Special Interest Group betreffende sociale innovatie in Zeeland. Deze groep organisaties wordt door de HZ bij elkaar gebracht om onderling te praten over onderwerpen als zelfsturing.
| |
| De ontwikkeling en overslag naar zelfsturing binnen de organisatie Intervence zorgt voor knelpunten. Het voornaamste knelpunt is eigenlijk de omslag naar de zelfsturing. De oorzaak hiervan is dat de organisatie uit een bestaande omgeving komt en daar bestond een bepaalde vaste manier van werken met elkaar. Er wordt nog teveel door teamleiders of andere leidinggevenden antwoord gegeven op vragen over beslissingen waarvan de professional eigenlijk zelf het antwoord moet geven. In andere woorden betekent voor de leidinggevenden dat er een switch moet worden gemaakt van operationeel-tactisch leidinggevende naar een tactisch en strategisch leidinggevende. Een ander knelpunt binnen de organisatie is dat de leidinggevenden niet zo gewend zijn om met buitenwereld aan de slag te zijn. Deze knelpunten worden dan ook zeker betrokken in de ontwikkeling van leiderschap binnen Intervence
| |
| Leiderschapstrends
| |
| De meest zichtbare leiderschapstrend in deze huidige tijd is dat leiders de medewerkers steeds meer zelfsturend laten worden. Dit betekent dat professionals steeds meer hun eigen werk gaan plannen en dat ook eigen opdrachten worden binnengehaald. Ook binnen Intervence is deze trend te zien en daar wordt volgens Stan van Haaren ook op aangehaakt. Dit gebeurd omdat volgens Stan van Haaren het zo is dat regie voeren in je eigen leven ook betekent dat je regie moet voeren over je eigen werk. Dit betekent dus zoals al aangegeven dat je eigenlijk als persoon de steeds meer de verantwoordelijkheid moet willen hebben. Dit zal dan als gevolg hebben dat mensen zich meer en meer verbinden met het vak wat men uitvoert, maar ook de kwaliteit die men wil uitvoeren.
| |
| Ideale leider
| |
| Voor Intervence is volgens Stan van Haaren een ondersteunende leidinggevende de ideale leider. Ook geeft Stan van Haaren aan dat een leider iemand is die zegt dis is de weg en een ondersteunende dienstverlenende leidinggevende is iemand die zich ter beschikking stelt aan de professional. Intervence is zo georganiseerd dat er geen sprake is van een soort van haakmodel waarbij de directeur boven aan staat en de werknemers daaronder. Bij Intervence is het zo georganiseerd dat dit is omgedraaid. De professionals zijn de core business van de organisatie. Volgens Stan van Haaren zijn de professionals het goud wat de organisatie heeft. Daarnaast behoort hier ook alles toe wat nodig is om die professionals te doen floreren. Op basis van deze wijze van organiseren ontstaat dan ook een coachend leidinggevende.
| |
| 6.2 Dethon
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| Als leidinggevende ben je natuurlijk verantwoordelijk voor een heleboel mensen en deze mensen kijken op naar jou en verwachten alles van jou als leidinggevende. Dit betekent dan ook dat je als leidinggevende jezelf moet vormen naar de mensen om je heen op het gebied van leidinggeven, maar ook op het gebied van communicatie en gedrag. Dit is volgens Edwin van den Berghen dan ook cruciaal voor een leidinggevende en hier moet je jezelf in ontwikkelen.
| |
|
| |
| Op het gebied van leiderschapsontwikkeling geeft Edwin van den Berghen aan dat dit voor de directie en het tweede echelon binnen het bedrijf belangrijk is. Deze personen sturen uiteindelijk de mensen aan. Binnen Dethon is men altijd actief bezig met opleidingen. Deze opleidingen gelden niet alleen voor mensen op de ‘werkvloer’, maar ook zeker voor het management van Dethon. Deze opleidingen worden gebaseerd op de dingen die iemand nodig heeft. Iedere leidinggevende binnen Dethon komt binnen met een HBO opleiding. Dethon biedt aan deze personen een opleiding genaamd de Krauthammer training aan. Deze training is ingericht zodat deze personen leren presenteren, leren grote groepen mensen toe te spreken en leert men ook wat de eigen opstelling doet met mensen die onder jou werken. Dit gedragskader wordt ook over het gehele management gedeeld. Binnen dit gedragskader draait het om o.a. gesprekstechnieken, hoe ga je met problemen om en hoe breng je een slecht nieuws gesprek. Naast deze opleiding krijgen een aantal leidinggevende zelfs een opleiding betreffende schuldhulpverlening. Hierdoor krijgen de leidinggevende meer begrip voor medewerkers. Ook de afdelingschefs binnen Dethon krijgen een duidelijke training hoe er met medewerker moet worden omgegaan. Daarnaast geeft men ook cursussen om te kunen omgaan met medewerkers met psychische problemen.
| |
| Naast de trainingen worden er ook jaarlijks ontwikkelingsgeprekken gevoerd en daar komt formeel de leiderschapsontwikkeling aan de orde. Hierin worden de opleidingsdoelen en de financiële kant (het opleidingsplan) besproken. Samen met de trainingen betekent dan ook dat Dethon zeer frequent aandacht besteed aan leiderschapsontwikkeling.
| |
| Ook de eventuele samenwerking met andere organisaties betreffende leiderschapsontwikkeling vindt plaats bij Dethon. Zo is Edwin van den Berghen lid van de Nederlandse vereniging van commissarissen en directeuren. Ook is Dethon lid van de Brabantse-Zeeuwse werkgevers vereniging. In beide gevallen komen er heel veel zaken naar voren betreffende leidinggevende capaciteiten die worden besproken. Daarnaast vinden er ook al samenwerkingen plaats met Zeeuws-Vlaamse bureau’s, maar niet met Zeeuwse bureau’s. De reden hiervan is dat Dethon zelf ook een Zeeuws-Vlaams bedrijf is.
| |
| Leiderschapstrends
| |
| Edwin van den Berghen geeft aan dat wanneer er over leiderschapstrends wordt gepraat er dan gekeken moet worden naar leiderschap zelf. Wanneer het over het vak en intermenselijke vaardigheden geeft Edwin van den Berghen aan dat dit in principe niet zal veranderen. Het enigde aandachtspunt wat voor Edwin van den Berghen als trend kan worden gezien binnen het huidige leiderschap is de omgang met social media. Veel leidinggevenden zijn volgens hem uit de generatie waarin er nog geen mail bestond. Hierdoor zijn er in het begin veel dingen misgegaan. Edwin van den Berghen geeft dan ook aan dat rondom deze trend nog veel kan worden geleerd. Één van deze aspecten is de communicatie binnen social media. Deze moet zodanig verlopen dat de boodschap ook overkomt bij de ontvanger zoals jij deze in gedachte had.
| |
|
| |
| Ideale leider
| |
| In de ogen van Edwin van den Berghen moet een ideale leider in een publieke situatie kunnen verkeren. Dit betekent dus dat je met politiek om moet kunnen gaan. In een commercieel bedrijf heb je een heel erg één deminsionele benadering volgens van den Berghen. Binnen deze bedrijven heb je het product of dienst die moet worden ontwikkeld en moet worden verkocht en hier wordt dan ook alles voor gedaan. Het bedrijfsbestuur houdt alleen in de gaten of er winst wordt gemaakt en of de organisatie toekomstbestendig is. In een semi publieke organisatie is het een ander verhaal volgens van den Berghen. Het is namelijk zo dat bij deze organisaties de politiek direcht om de hoek komt kijken. De uitslagen van het stemmen fluctueren nogal de laatste jaren dus daar moet je als organisatie mee om kunnen gaan met deze onzekerheid. Als leidinggevende in zo’n organisatie moet de leidinggevende deze onzekerheid niet uitstralen naar de medewerkers. Daarnaast moet de leidinggevende op alle niveaus kunnen communiceren. Dit betekent dat de leidinggevende met zowel het allerhoogste niveau als het allerlaagste niveau moet kunnen communiceren. Hierbij moet de leidinggevende zich op alle niveaus op zijn gemak voelen en iedere medewerker evenveel aandacht geven. Een ander belangrijk punt is het moeilijkste volgens Edwin van den Berghen wanneer een persoon begint met leidinggeven is het delegeren van werk ondanks je opleidingsachtergrond en alle geleerde methoden. Als leidinggevende moet je werk kunnen loslaten en vertrouwen hebben in mensen en mensen de mogelijkheid geven om fouten te maken.
| |
| 6.3 Orionis
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| Bij Orionis zijn ze volop bezig met ontwikkelen. Op dit moment zit het hele leidinggevende kader in een proces. Dit proces is een traject wat ze zijn aangegaan met een professional. Hierbij is het de bedoeling dat ieder individu zich zo veel mogelijk ontwikkeld op de sterke punten van zichzelf. En dat hier vervolgens ook gebruik van gemaakt wordt. Dus iedere werknemer wordt ingezet op de kwaliteiten die hij heeft. Medewerkers, maar ook wij als leidinggevende, moeten minder binnen kaders gaan denken en werken. Niet alleen maar de eigen taken uitvoeren en hier genoegen meenemen, maar juist je kwaliteiten ook bij andere afdelingen inzetten. Veel meer integraal samenwerken tussen afdelingen en medewerkers. Doordat iedereen zijn kwaliteiten optimaal benut waar nodig, zal het resultaat alleen maar beter worden. Dit is het proces waarmee ze bij Orionis op het moment bezig zijn. Deze ontwikkeling wordt zowel bij de managers als bij de afdelingshoofden nagestreefd. Ook Ingrid van Zimmeren zit zelf in dit proces. Zij is één van de twee unitmanagers en heeft haar eigen takenpakket binnen één van de units. Maar dit betekend niet dat zij haar kwaliteiten niet inzet binnen de andere unit van Peter Dingemanse. Andersom wordt dit uiteraard ook gedaan. Peter gebruikt zijn kwaliteiten ook om binnen de unit van Ingrid te helpen. En dit hele integrale samenwerken en de kwaliteiten van iedereen optimaal benutten is de nieuwe visie van Orionis.
| |
|
| |
| Naast deze ontwikkeling streven ze bij Orionis ook steeds meer naar zelfsturende teams. Ingrid noemt dit ook als één van de trends binnen leiderschap, maar ook zij streven hier binnen Orionis zelf naar. Doordat medewerkers/teams worden ingezet op hun kwaliteiten en zij zelf de oplossing moeten bedenken zal het resultaat beter zijn dan wanneer de leidinggevende alles zal dirigeren. De vrijheid en het vertrouwen dat je medewerkers geeft om zelf aan de slag te gaan en daarbij alleen maar faciliterend te handelen levert niet alleen maar een beter resultaat op, maar ook de medewerkers zullen enthousiaster te werk gaan.
| |
|
| |
| Bij het proces waar Orionis momenteel in zit wordt gebruikt gemaakt van een externe partij. Dit zijn professionals die ervaring hebben met de ontwikkeling waar de organisatie nu inzit. Deze professional komt niet uit Zeeland, maar dit is niet expres zo gedaan. Dit komt doordat deze uit de persoonlijke kringen komt van Ingrid. Daarnaast staat de organisatie en dan met name Ingrid wel open voor een samenwerking met andere bedrijven op het gebeid van leiderschapsontwikkeling. Zij denkt dat het goed is om met andere organisaties samen te komen te praten over de werkwijze en visie van deze organisaties om zo van elkaar te kunnen leren.
| |
|
| |
| Leiderschapstrends
| |
| Volgens Ingrid van Zimmeren is de trend binnen leiderschap de afgelopen jaren de zelfsturende teams. Hiermee bedoelt ze dat teams en/of medewerkers niet meer gedirigeerd moeten worden en dat er niet meer verteld moet worden hoe zij dingen moeten doen. Maar dat er juist doelstellingen geformuleerd worden voor de medewerkers en dat zij vervolgens zelf moeten gaan uitzoeken hoe zij deze het beste kunnen behalen. De leider moet hierbij faciliterend zijn en de teams dus voorzien van de gevraagde benodigdheden om het doel te bereiken. Hierdoor wordt iedereen op zijn kwaliteiten benut en dit zorgt voor het beste resultaat. Zij hebben immers zelf de beste kennis over de zaken op de werkvloer. Zelfsturende teams met een faciliterende leider gaat steeds belangrijker worden geeft Ingrid van Zimmeren aan.
| |
|
| |
| Ideale leider
| |
| Als ideale leider ziet Ingrid van Zimmeren iemand die mensgericht is. Dit is volgens haar de belangrijkste eigenschap voor de ideale leider voor Orionis. Je werkt namelijk met mensen en je doet het voor mensen. Het is dus zeer belangrijk dat je mensgericht bent en daarnaast ook dat je betrokken bent en goed aanvoelt wat er speelt op de werkvloer. Naast het mensgerichte aspect is het ook van belang dat een leider goed weet wat er in de maatschappij speelt. Zeker voor een organisatie als deze is dat geen onbelangrijk punt. De werkomgeving is namelijk nauw betrokken met de maatschappij. Dit zorgt ervoor dat een leider ook vooruit moet kunnen kijken. Zien welke kant de buitenwereld opgaat en hierop inspelen met de organisatie. En er vervolgens voorzorgen dat het hele bedrijf dezelfde koers vaart en zorgen dat er geen verschillende belangen zijn. Tevens moet deze koers dan bewaakt worden. Het is niet de bedoeling dat leiding of een bepaalde afdelingen zich sneller ontwikkeld en andere achterblijven. De gehele organisatie moet als geheel zich ontwikkelen in het proces. Dat is ook zeer belangrijk en als leider heb je de taak om dit te overzien en goed te sturen. Al deze eigenschappen zijn belangrijk voor een leider van een organisatie als deze.
| |
|
| |
| 6.4 Porthos
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| Porthos besteed voortdurend aandacht aan leiderschapsontwikkeling. Hierbij wordt geen gebruik gemaakt van Zeeuwe bureau’s, maar er is wel degelijk besef dat deze er zijn. Op management gebied wordt dan ook gebruik gemaakt van bureau’s buiten Zeeland en op het gebied van ontwikkeling van teams wordt er gebruik gemaakt van Zeeuwse bureau’s. De reden voor het gebruik van een extern bureau voor de ontwikkeling van het management is dat Porthos op zoek was een gespecialiseerd bedrijf in soortgelijke processen en vernieuwend was.
| |
| De aandacht voor leiderschapsontwikkeling kent vele vormen binnen Porthos. De reden hiervoor is dat Porthos in principe een sturend team is dat zelfreflecterend vermogen heeft als team en kritisch zijn naar elkaar. Er wordt continu gekeken naar of dingen goed worden gedaan, wat het uiteindelijke doel is, hoe het gestelde doel is bereikt en wat er een volgende keer beter kan. Het kritisch naar elkaar zijn is één vorm. De tweede is dat er gebruik wordt gemaakt van een externe informatie uit veranderende organisaties. Bij het gehele proces van het ontwikkelen van teams is er gebruik gemaakt van een extern bureau en hierbij is Jaqueline Landman gaan samenwerken met dit bureau om zo ook zelf te leren. Hiermee werd dan ook gelijk ook het management aangepakt op het gebied van leren en ontwikkelen. Naast de hulp van een extern bureau worden er ook masterclasses gevolgd op het gebied van organisatieverandering om ook zo het management en eventueel professionals te laten leren en ontwikkelen.
| |
| Leiderschapstrends
| |
| Porthos zag de ontwikkeling van leidinggevende naar leider al aankomen. Deze ontwikkeling hield in dat er ruimte moet zijn voor de professional om daarin te doen wat nodig is. Dit betekent wel dat je als leider niet moet zeggen hoe de professional de stappen moet zetten, maar kaders geeft voor deze stappen. Dit heeft als gevolg dat je als leider een stap terug doet. Porthos heeft er dan ook voor gekozen om dit ook daadwerkelijk zo aan te pakken. Wanneer een professional ruimte moet kunnen pakken moet de professional het ook krijgen. Porthos heeft er toen voor gekozen om een managementlaag er tussenuit te halen en te gaan werken met zelforganiserende teams. Dit betekent dat binnen deze teams een aantal taken en regels zijn vastgelegd en een aantal resultaten worden verwacht. Er worden kaders gesteld in plaats van het bepalen van een route en deze te controleren. Porthos richt zich dan ook op het stellen van kaders en het vertrouwen van de professional.
| |
| Ideale leider
| |
| De ideale leider is volgens Jaqueline Landman iemand die op zijn handen kan zitten. Hier bedoelt Jaqueline mee dat je als leidinggevende het werk van de professional niet moet overnemen. Als leidinggevende moet je goed kunnen zien en analyseren wat de buitenwereld van jou vraagt om vervolgens een ‘vertaalslag’ te maken. Hiermee wordt er gedoeld op het bepalen wat iets betekent voor de organisatie in het geheel en wat het betekent op de werkvloer. Daarnaast moet je als leidinggevende goed kunnen luisteren wat er zich afspeelt en ook kunnen inschatten hoe legitiem dit is. Voor een ideale leider is het belangrijk dat degene inspirerend is en weet waar antwoorden op vragen moeten worden gezocht. Echter is het zo dat de leidinggevende de professional zover krijgt om het antwoord zelf te gaan zoeken. Dit zoekproces is namelijk waar de meeste antwoorden in zitten volgens Jaqueline Landman. Het is een kwestie van los laten en de professional durven te vertrouwen, maar daarnaast moet de leidinggevende soms ook heel erg kader stellend kunnen zijn. Een voorbeeld hierbij is wanneer er binnen een team kader zijn gesteld en een persoon met een oplossing komt om het probleem te verhelpen. Alleen deze oplossing staat haaks op het gestelde kader dan zal de leidinggevende dus moeten ingrijpen. De leidinggevende zal in deze situaties dus kritisch moeten zijn en mensen confronteren met dit feit en stimuleren tot het vormen van een betere oplossing. Kort samengevat draait het om het schakelen tussen communicatie, inspireren tot op resultaten sturen. Deze combinatie moet in relatie worden gezien met de buitenwereld. Het politieke veld veranderd vaak en soms ook op heel korte termijn daar moet je als leidinggevende boven kunnen hangen en weten wanneer en waar je jouw invloed moet proberen neer te leggen. Het is dus voortdurend een wisselwerking van buiten naar binnen, van management naar team en van groep naar individu. Dit schakelen is dan ook heel belangrijk als leidinggevende zijnde.
| |
|
| |
| 6.5 De Zuidhoek
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| Jos Rijk geeft aan dat leiderschapsontwikkeling, leiderschap is dat past bij de tijdsgeest van het moment. Dat is dus erg situationeel afhankelijk. Leiderschap veranderd altijd met de jaren. Leiderschap van tien jaar geleden is nu nauwelijks meer toe te passen. We hebben ook nog een paar begeleiders lopen van de oude stempel zeg maar, geeft Jos Rijk aan. Deze zijn meer gericht op de productie zelf, zo veel mogelijk produceren en winst genereren. Terwijl tegenwoordig ondersteuning en coaching veel belangrijker is. De medewerkers die de productie regelen moeten goed aangestuurd worden en deze begeleiding is in de loop van de jaren steeds belangrijker geworden.
| |
|
| |
| Daarnaast worden er ook opleidingen gefaciliteerd door de organisatie. Leidinggevende kunnen een opleiding volgen om de zichzelf te ontwikkelen waardoor de begeleiding alleen maar beter wordt. Verder zitten we nu in een transformatie, we gaan de strategie van het bedrijf omgooien. Hierover praten we ook veel met het personeel, want er worden nu andere competenties verwacht van hen. Deze kunnen wij door middel van opleidingen faciliteren. Maar we praten ook veel met de leidinggevende binnen de organisatie. We proberen zo goed mogelijk in te lichten, zodat zij de medewerkers kunnen aansturen en vragen kunnen beantwoorden.
| |
|
| |
| Leiderschapstrends
| |
| Volgens Jos Rijk is de afname in helderheid en flexibiliteit in vergelijking met vroeg een leiderschapstrend die nu plaats vindt. Hierbij gaf Jos Rijk dan ook aan dat je als leider je eigen ego moet vergeten. Dit zorgt namelijk voor een probleem. De meesten hebben altijd het gevoel dat als men iets zegt dat men dan ook gelijk heeft of dat het niet veranderd kan worden. Het is dan ook van belang dat men zichzelf aan de zijkant zet en dan pas kijkt wat er speelt, want soms veroorzaakt men zelf het probleem.
| |
|
| |
| Ideale leider
| |
| In de ogen van Jos Rijk zijn een aantal kernwaarden van groot belang voor een leider van de Zuidhoek. De ideale leider moet betrokken zijn met de mensen binnen het bedrijf en aanwezig zijn. De medewerkers moeten het gevoel hebben dat de leider er is en zij altijd op hem kunnen afstappen. Verder vindt Jos Rijk inspiratie ook een belangrijke eigenschap. Creatief zijn en met ideeën komen, maar ook andere inspireren. Daarnaast is kwetsbaarheid ook zeker een belangrijke volgens Jos Rijk. Niet een eigenschap die je snel verwacht of die vaak genoemd wordt, maar hij is van mening dat het juist belangrijk is dat een leider zich ook gewoon kwetsbaar durft op te stellen. Dit geeft de medewerkers een goed gevoel, ze zien dat je ook niet de alleswetende leider bent. Naast deze aspecten wordt ook aangegeven dat timing van belang is. Hiermee wordt bedoeld de timing van wat je zegt en wanneer je het zegt. Of terwijl weten wanneer je tijd is om in te grijpen en ook hoe je dit dan doet. Mensen maken fout en daar moeten ze van leren. Het is niet de bedoeling dat je mensen gaat afbranden na een fout, maar je moet er voor zorgen dat ze van de situatie leren en er lessen uittrekken. En misschien nog wel het belangrijkste is dat je ook zelf durft op je bek te gaan en hiervan te leren. Dus exact hetzelfde wat hiervoor wordt aangegeven, van fouten leren en verder gaan. Niet iemand negatief aanspreken na zijn fouten. En als leider is het ook belangrijk dat je dat zelf uitstraalt. Dus ook zelf fouten durven maken en hier lessen uittrekken, maar wel ook je fouten toegeven.
| |
| 6.6 De Betho
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| Situationeel leiderschap is liever een woord wat gebruikt wordt bij Betho. Hiermee bedoelen ze dat je als leider jezelf moet kunnen aanpassen aan de situatie. Dat je de leider kan zijn die gevraagd wordt voor die betreffende situatie. Luisteren naar de mensen en hierop inspelen. Dat is belangrijk en de leidinggevende worden hierop ook aangewezen.
| |
|
| |
| Daarnaast heeft het bedrijf veel te maken met de politiek en wetswijzigingen waar niets aan te doen is. In het begin gingen zij hier nog wel eens tegen in en probeerde ze iets te forceren. Tegenwoordig is de organisatie zo ingesteld dat het snel kan anticiperen op de politiek en maatschappij. Dat is de strategie die gehanteerd wordt. Hierdoor moeten ook alle leidinggevende ingespeeld zijn op deze strategie. Dat is een ontwikkeling waar de organisatie momenteel in zit. Hiervoor hebben zij ook de leidinggevende een cursus laten doen. Dit zodat de medewerkers op beste manier aangestuurd kunnen worden. Het uiteindelijke doel is ook dat de mensen terug aan de slag kunnen bij een vrij markt bedrijf. Aarts geeft aan dat de organisatie ook alleen nog maar mensen aanneemt die de medewerkers beter kunnen maken. Dat ze de kwaliteiten optimaal benutten. De productie is heel simpel en daarbij is het leidinggeven niet interessant. Het gaat er juist om dat het maximale uit de mensen wordt gehaald, zodat zij terug naar de vrije markt bedrijven kunnen. Dat is het uiteindelijke doel en daar doe je het allemaal voor.
| |
|
| |
| Leiderschapstrends
| |
| Hierboven werd al beschreven hoe invloedrijk de politiek en de wetswijzigingen zijn voor de Betho. Dit betekent dan ook dat binnen de Betho dit zorgt voor een andere aanpak op het gebied van leiderschap. Deze andere aanpak in combinatie met de veranderende politiek kan dan ook gezien worden als een leiderschapstrend. Deze leiderschapstrend omvat dan ook de aanpassing van de leidinggevende aan de veranderende politiek. Hierdoor kunnen dan ook zoals hierboven al genoemd de medewerkers beter worden aangestuurd. Verder zijn er binnen de Betho geen directe leiderschapstrends geconstateerd.
| |
|
| |
| Ideale leider
| |
| De ideale leider moet een duizendpoot zijn volgens Aarts. Iemand die alles kan en alles beheerst, maar die mensen zijn onmogelijk te vinden. Maar het belangrijkste is dat iemand goed kan omgaan met mensen. Bij een normale organisatie kan je als directeur het hele personeel zelf samenstellen, maar dat is bij Betho niet mogelijk. Uiteraard kan je de eigen staf samenstellen met leidinggevende, maar de rest van de organisatie kan gewoon aankloppen. Daarmee hebben sommige mensen moeite. Niet iedereen kan met bepaalde mensen werken of deze aansturen. Dat is het lastige bij een organisatie als deze. Hier moet je wel op letten bij leidinggevende die je aanneemt. Daarnaast is rust een belangrijke eigenschap voor een goede leider. Rust bewaren in bepaalde situaties en goede beslissingen nemen. En verder is ook resultaat belangrijk. Uiteindelijk gaat het om het resultaat, de omzet. Die moet gerealiseerd worden, dus een leider moet hier ook naar streven en hierbij gaat het niet altijd om de weg hoe, maar het uiteindelijke resultaat is hierbij belangrijker in de ogen van Aarts.
| |
|
| |
| 6.7 Clavis
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| Alexandra Boddaert, assistent-manager bij Clavis, woningbouwvereniging in Terneuzen is stellig over de noodzaak van leiderschapsontwikkeling. Woningbouwverenigingen hebben, o.a. door de Vesta affaire, geen positieve public relations ontvangen. De wetgever heeft daarnaast stevige eisen neergelegd ten aanzien van de prestatienormen. Bovendien moeten woningbouworganisaties inmiddels een substantieel deel van de inkomsten afdragen aan het rijk. “Sinds 2013 vraagt de overheid een jaarlijkse financiële bijdrage aan verhuurders van sociale huurwoningen. Die bijdrage heet 'verhuurdersheffing'. Alle verhuurders die meer dan 10 woningen verhuren met een huurprijs onder de liberalisatiegrens betalen mee. In 2014 betaalden verhuurders maar liefst 1.2 miljard euro aan de schatkist. Alleen voor dure (geliberaliseerde) woningen hoeven verhuurders géén heffing te betalen”(Woonbond 2016). Al deze ontwikkelingen hebben een forse impact op Clavis. Een inkrimping van de beschikbare middelen en meer verplichtingen naar het Rijk hebben ertoe geleid dat de organisatie is aangepast. Het aantal leidinggevenden is naar het minimum teruggebracht. In feite is er sprake van nog maar één laag onder de directie. Een dergelijke maatregel kan alleen maar slagen als er ook iets aan de leiderschapsstijl gaat veranderen. Een grotere ‘span of control’ betekent dat je meer aan de medewerkers moet overlaten. En dat vraagt om meer zelfsturing van de medewerkers die direct in contact staan met de huurders, de klant.
| |
| Leiderschapstrends
| |
| Boddaert geeft aan dat de organisatie niet op zoek is naar een trend, maar naar een effectieve leiderschapsstijl. Deze leiderschapsstijl zou als kenmerk moeten hebben dat het nadrukkelijk ruimte geeft aan mensen om zelf professionele beslissingen te nemen; het zou moeten aansturen op teamontwikkeling, waarbij de leidinggevende de facilitator is van de teamgroei. Onder het laatste wordt verstaan de persoonlijke talentontwikkeling van medewerkers (waarbij het vermogen om situaties in het werk in te schatten, bepalend is). Daarnaast het benutten van de persoonlijke kwaliteiten een belangrijk thema. Als iedereen doet waar hij/zij goed in is, is de kans het grootst op een positief resultaat.
| |
| De leiders bij Clavis moeten vooral verstand hebben van de praktijk; de ontwikkelingen in de maatschappij en de effecten daarvan op de coöperatie. De toegenomen mondigheid van de klant en een toename van probleemklanten vraagt grote sociale vaardigheden van de medewerkers. Juist omdat er veel oudere werknemers zijn die deze vaardigheden niet of slechts ten dele beheersen, vraagt dat alle aandacht van de leidinggevenden.
| |
| Ideale leider
| |
| De ideale leider bij Clavis is de leider die zich zelf weet te transformeren. Die open staat voor de ontwikkelingen in de maatschappij en weet hoe daar mee om te gaan in termen van effectief gedrag. De ideale leider hoeft niet te sturen, maar is voor al een coach die medewerkers het vertrouwen geeft en hen helpt het gewenste gedrag aan te leren. Boddaert ziet de kwaliteiten van het leidinggevende kader niet los van de kwaliteiten van de directie en de zelfs ook de kwaliteit van de Raad van Toezicht. Met andere woorden; Als de boegbeelden van de organisatie in staat zijn om effectief gedrag te vertonen, dan volgt de rest vanzelf.
| |
| 6.8 ZB Bibliotheek en Planbureau voor Zeeland
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| Twee jaar geleden is de Zeeuwse Bibliotheek gefuseerd met Scoop, het onderzoeksbureau van de Provincie Zeeland. De nieuwe organisatie heet nu ZB. Volgens Judith van Bakergem, HR adviseur, is er sprake van een nieuwe dyamiek die te maken heeft met de veranderende rol van bibliotheken in de samenleving. Er worden steeds minder boeken gelezen waardoor bibliotheken op zoek moeten naar andere functies voor en in de samenleving. Er is echter geen kant en klaar recept voorhanden, dus de ZB wordt in feite ondernemer. Dat geldt voor meerdere maatschappelijke organisaties. Ze moeten zich a.h. opnieuw uitvinden. Dat uitvinden lukt eigenlijk pas echt, als niet alleen de directie plannen bedenkt. Het gaat beter als alle medewerkers worden betrokken bij de vraag hoe de organisatie de samenleving in de toekomst kan dienen. Volgens van Bakergem is het eerst noodzakelijk dat de bestuur een visionaire denker is. Hij met in staat zijn om te ‘forecasten’, de toekomst dichtbij halen. Pas als de beelden er zijn van bestaanrecht in de toekomst kunnen medewerkers ook echt meedenken over de nieuwe ‘waarde’voor de samenleving. De kern van Bakergems betoog betreft het ondernemerschap van de ZB. Het gaat nu niet alleen meer om het beheren van kennis, maar vooral over het worden van een ‘kennismakelaar’ en andere vormen van toegevoegde waarde. Een dergelijke majeure verandering in organisaties vraagt om ander leiderschap dan voorheen. Met name de samenhang tussen diverse organisatieonderdele en het benutten van álle kwaliteiten van medewerkers is een kerndoel van het huidige leiderschap bij ZB. Het samenbrengen van de aanwezige kwaliteiten en dat smeden tot nieuwe organisatiecompetenties is daarbij cruciaal.
| |
| Leiderschapstrends
| |
| Hoewel er sprake is van overlap met andere maatschappelijke organisaties, komt nergens de noodzaak tot ondernemerschap zo sterk naar voren als bij de ZB. Ook hier wil men niet spreken van een trend, maar wijst men uitdrukkelijk naar de situatie waarin de ZB verkeert. Het bestaansrecht van de organisatie is in het geding en dat betekent dat er volop naar nieuwe mogelijkheden moet worden gezocht. Dat is niet iets wat alleen het kader van de ZB doet, maar daar doen alle medewerkers aan mee. Leiders faciliteren de professionals zo optimaal mogelijk. In feite, zo geeft Van Bakergem aan, hebben onze medewerkers ook die kwaliteiten, maar het is vooral de vraag hoe we dat eruit krijgen. Dat betekent dat leiders ook in staat moeten zijn om met de medewerkers een ontwikkelingstraject in te gaan, waarbij men leert om in onzekere omstandigheden ‘zeker’ te opereren. Het opbouwen van netwerken, het aangaan van slimme partnerschappen, het signaleren van kansrijke ontwikkelingen en het simpelweg uitproberen van samenwerkingsconstructies met externe partners is nu aan de orde.
| |
| Ideale leider
| |
| Zoals gezegd is de ideale leider hier een ondernemer, een netwerker en een facilitator. De ideale leider verbindt mensen en partijen aan elkaar met als doel het creëren van waarde. Het traditionele beeld van de leider als ‘baasje’ is helemaal los gelaten. Ook hier werd bevestigd dat deze leiders er pas gaan komen als ze in de bestuurder een voorbeeld zien. Het nieuwe gedrag wordt voorgeleefd door het boegbeeld van de organisatie.
| |
| 6.9 RWS Woningcoöperatie Goes
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| Ook RWS is een coöperatie die volop te maken heeft met de veranderende wetgeving en de impact die dit heeft op de bedrijfsvoering. Dit heeft in hun geval geleid tot een halvering van het aantal leidinggevende functies. Van acht leidinggevende posities naar vier, welteverstaan. Ook het aantal eisen die gesteld worden aan leidinggevenden is fors verhoogd. Zo is WO vereist en wordt er met name in termen van ‘soft-skills’ veel gevraagd. Ook bij RWS is het begrip zelfsturing inmiddels ingeburgerd en hier staat het voor ‘zelf keuzes maken en het vervolgens ook zelf regelen’. Leidinggevenden zijn niet meer de probleemoplossers; dat zijn de medewerkers zelf. Die verantwoordelijkheid ligt zo laag als mogelijk in de organisatie. Daarvoor moeten medewerkers goed samen kunnen werken met andere partijen, met wie ze in sommige gevallen ook zaken uitvoeren. Eén van de grote veranderingen was dat leidinggevenden ook de dagelijkse praktijk los moesten laten. Dat kan alleen als je ook werkelijk bereid bent om medewerkers te vertrouwen. En dat ging niet iedere leidinggevende even gemakkelijk af. Ook hier is sprake van een leertraject omdat RWS ervoor heeft gekozen dat de huidige managers de kans krijgen om het nieuwe profiel aan te leren.
| |
| Leiderschapstrends
| |
| De trend bij RWS is simpel. Zo weinig mogelijk geregel van bovenaf. Optimale professionaliteit aan de basis. Goede professionals kunnen de juiste afweging maken in het geval van incidenten in de uitvoering. Managers kunnen dat niet. Zij scheppen als het goed is het juiste klimaat waarin professionals kunnen floreren. Het accent in leiderschap komt meer en meer te liggen op het managen van de omgeving, de relaties en het ‘voeden’ van de creativiteit van de medewerkers aan de basis.
| |
| Ideale leider
| |
| De ideale leider bij RWS heeft WO niveau en beheerst de ‘soft-skills’ rondom het leidinggeven, het coachend leiderschap. Het kunnen samenwerken met anderen heeft absolute prioriteit. Daarvoor is omgevingsbewustzijn nodig en inzicht wie voor jou belangrijke partijen zijn. Het leggen van verbindingen tussen deze partijen moet het management leren, wat tot voor kort was dat geen eis. Sturen op resultaat is daarmee niet verdwenen, integendeel. Woningcoöperaties worden meer dan ooit gehouden aan de targets die zijn opgelegd door de overheid.
| |
| 6.10 Stichting Welzijn Middelburg
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| De Stichting Welzijn Middelburg levert haar bijdrage aan de kwaliteit van de samenleving door allerlei activiteiten te organiseren voor de burgers van de gemeente Middelburg. De stichting doet dat o.a. door ouderenactiviteiten te organiseren, een repaircafe in de wijk, buurtbemiddeling, culturele activiteiten op het podium van de Spot en diverse activiteiten in het buurthuis voor jongeren. Hoewel de stichting te maken heeft met steeds meer beperkingen aan de middelenkant, o.a. de subsidie van de overheid, slaagt zij erin om voldoende waarde te creëren voor haar stakeholders. Professionalisering van de organisatie op alle onderdelen is de reden dat dit tot nu toe lukt. Een professionele organisatie betekent in dit geval het op orde hebben van de verschillende processen, slim gebruik maken van automatisering en geen concessies doen als het gaat om de kwaliteit van de medewerkers. Dergelijke keuzes kunnen alleen tot resultaat leiden als directie en management in staat is om deze keuzes te aciliteren. Volgens Sam van Bakergem, Manager Samen Vrijwillig, is dat vooral gelukt door de beslissingsbevoegdheid zo laag mogelijk in de organisatie te leggen. Medewerkers hebben de meeste kennis van datgene wat zich in de wijken afspeelt en moeten waar dat maar enigszins mogelijk is, ook daar de besluiten kunnen nemen die nodig zijn. Dat vraagt een nauwe afstemming als het gaat om de kaders waarbinnen besluitvorming mogelijk is. En vraagt van het management om een heldere koers, duidelijke grenzen van wat er mogelijk is en een optimale ondersteuning van de medewerkers aan de basis.
| |
| Leiderschapstrends
| |
| Van Bakergem geeft aan dat er geen sprake is van een trend, maar van een bewuste keuze voor faciliterend leiderschap. Managers stellen medewerkers in staat om optimaal te functioneren. Daar tegenover verwacht het management van medewerkers dat ze zich committeren aan de organisatiedoelen en zich voortduren professionaliseren in hun werk.
| |
| Ideale leider
| |
| De ideale leider bij stichting Welzijn is een leidinggevende die sociaal gevoel koppelt aan resultaatgerichtheid. Waar het welzijnswerk vroeger te boek stond als ‘soft’ en ‘geitenwollensokken organisatie’ is het stellen van doelen en het realiseren van resultaten nu de norm. Omgevingsbesef is ook een eis die aan de leiders wordt gesteld. De organisatie krijgt steeds meer te maken met burgerparticipatie en actief burgerschap. De terugtredende overheid vraagt steeds meer van mensen in hun sociale omgeving. Burenhulp, het op zetten van een ‘klusjesbureau’, mantelzorg en buurtapp’s gericht op veiligheid; het zijn allemaal initiatieven vanuit de burger die a.h.w. passend gemaakt moeten worden in een wijkstructuur en een wijkcultuur. Leiders van Welzijnsorganisaties van nu zorgen dat ze midden in deze netwerken zitten om de burger optimaal te faciliteren in het leefbaar maken en houden van de wijk.
| |
| 6.11 RenB Wonen Woningcoöperatie Heinkenszand
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| RenB Wonen is een gefuseerde woningbouwcoöperatie met als thuisbasis Heinkenszand. Net als de eerdergenoemde coöperaties hebben zij te maken met de veranderende wetgeving en de hedendaagse eisen die aan woningbouwcoóperaties worden gesteld. Peter Bevers, directeur van RenB Wonen, vertelt dat hij bij zijn aantreden twee jaar geleden als nieuwkomer in de branche, al gelijk werd getriggerd door de vraag waar de organisatie voor hoort te staan. Uitgaande van het stakeholdermodel, wat wil je betekenen voor de verschillende belanghebbenden van je organisatie, heeft Bevers samen met zijn medewerkers een aantal scenarios opgesteld die mogelijk van toepassing zouden zijn de komende jaren. Samen hebben ze vervolgens ook een keus gemaakt welk scenario het meest relevant leek. Door deze gezamenlijke aanpak werd het ook een gezamenlijke ambitie, waardoor er draagvlak ontstond voor de maatregelen, ook de impopulaire, die daarvoor genomen moesten worden. Dat heeft geleid tot een forse aanpak in niet alleen de structuur, maar ook de cultuur. Bevers vertelt dat het geven van vertrouwen een basisvoorwaarde is om op een andere, meer respectvolle manier om te gaan met elkaar en met de klant. Doordat de organisatieleiding vertrouwen schenkt, kunnen medewerkers zich volledig committeren aan de gezamenlijke opdracht en krijgen ze waar mogelijk regelvrijheid om zelf keuzes te maken.
| |
| Bevers geeft aan dat procesbeschrijvingen eigenlijk alleen maar nodig zijn op het moment dat er onzekerheid is over de juiste beslissing. Alleen dan wordt er naar ‘regels’ teruggegrepen. Een dergelijke aanpak brengt optimale flexibiliteit met zich mee en dat brengt de organisatie en de klanten veel goeds.
| |
| Op dit moment wordt er volop gewerkt aan de invoering van Het Nieuwe Werken. In dit concept maakt het niet meer uit hoe, waar en wanneer de medewerkers hun werk doen, mits ze er voor zorgen dat de ‘keten’ optimaal functioneert. Dat betekent in de praktijk dat medewerkers het binnen de gestelde kaders zelf bepalen. Daarmee zal een optimale regelvrijheid ontstaan; één van de meest gewenste elementen van arbeid.
| |
| Leiderschapstrends
| |
| Binnen RenB Wonen is de leiderschapsfilosofie voluit gebaseerd op de concepten van ‘Dienend Leiderschap’en Coachend Leiderschap. Het MT faciliteert de medewerkers waar nodig, zodat zij als professionals hun werk optimaal kunnen verrichten.
| |
| Ideale leider
| |
| Het begrip ideale leider is bij RenB niet van toepassing, omdat daar de vraag centraal staat hoe je medewerkers kunt helpen om het beste uit zichzelf te halen ten behoeve van het hele systeem. Leidinggevenden worden geacht om deze vraag boven alles te stellen. Het onmiddelijke effect van deze methode is dat de druk op het management veel minder wordt als medewerkers zelf hun vraagstukken behandelen en met hun omgeving afhandelen. Bevers praat over ‘niet geschonden vertrouwen’ als grootste driver om goede resultaten te behalen. De grootste uitdaging is nu dat alle medewerkers nog meer investeren in hun klantrelaties. De hele organisatie moet een voorbeeld worden in hoe je omgaat met stakeholders en het hele systeem vitaliseert vanuit verbinding en vertrouwen.
| |
|
| |
| Resultaten
| |
| 6.1 Intervence
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| Binnen de organisatie Intervence wordt er behoorlijk wat tijd besteed aan het ontwikkelen van leiderschap. Als eerste wordt de wijze waarop er aandacht aan de ontwikkeling wordt besteed besproken. Stan van Haaren geeft aan dat dit eigenlijk heel divers is. Er vindt dan ook één keer in de twee maanden een strategisch overleg plaats waarbij alle thema’s (vakmanschap, leiderschap en ondernemerschap) waarmee de organisatie mee bezig is en de betekenis hiervan besproken. Daarnaast hebben alle leidinggevende iedere week een vergadering met elkaar over het tactische deel van hun werk. Daarnaast is er ook één keer in de maand een intervisie tussen alle hoofden en leidinggevenden over eigen functioneren in relatie tot de opdracht die men heeft. Dat zijn dan ook de belangrijkste aspecten van de wijze van aanpak. Ook teamleiders hebben iedere week vergaderingen met elkaar waarin lopende zaken worden besproken. Dit strategisch overleg vindt één keer in de twee maanden plaats. Hier zitten ook de leidinggevenden bij. Dit betekent dus dat zoals hierboven al werd genoemd dat de frequentie van de aandacht voor leiderschapsontwikkeling daadwerkelijk behoorlijk is.
| |
| Voor de ontwikkeling van leiderschap wordt er ook gebruik gemaakt van externen. Zo wordt er gebruik gemaakt van een extern bedrijf genaamd TOC uit Rotterdam deze hielpen Intervence met het logistieke gedeelte van de organisatie. Daarnaast is er ook een coach ingehuurd die uit Zeeland komt en deze richt zich op de interne processen, de eigen professionaliteit en de eigen persoonlijkheid. Verder is er geen kennis van Zeeuwse bureau’s die de organisatie kunnen helpen op het gebied van leiderschapsontwikkeling. Dit probeert Intervence echter wel op te lossen door samen te werken met de HZ University of Applied Sciences. Intervence is namelijk actief binnen de Special Interest Group betreffende sociale innovatie in Zeeland. Deze groep organisaties wordt door de HZ bij elkaar gebracht om onderling te praten over onderwerpen als zelfsturing.
| |
| De ontwikkeling en overslag naar zelfsturing binnen de organisatie Intervence zorgt voor knelpunten. Het voornaamste knelpunt is eigenlijk de omslag naar de zelfsturing. De oorzaak hiervan is dat de organisatie uit een bestaande omgeving komt en daar bestond een bepaalde vaste manier van werken met elkaar. Er wordt nog teveel door teamleiders of andere leidinggevenden antwoord gegeven op vragen over beslissingen waarvan de professional eigenlijk zelf het antwoord moet geven. In andere woorden betekent voor de leidinggevenden dat er een switch moet worden gemaakt van operationeel-tactisch leidinggevende naar een tactisch en strategisch leidinggevende. Een ander knelpunt binnen de organisatie is dat de leidinggevenden niet zo gewend zijn om met buitenwereld aan de slag te zijn. Deze knelpunten worden dan ook zeker betrokken in de ontwikkeling van leiderschap binnen Intervence
| |
| Leiderschapstrends
| |
| De meest zichtbare leiderschapstrend in deze huidige tijd is dat leiders de medewerkers steeds meer zelfsturend laten worden. Dit betekent dat professionals steeds meer hun eigen werk gaan plannen en dat ook eigen opdrachten worden binnengehaald. Ook binnen Intervence is deze trend te zien en daar wordt volgens Stan van Haaren ook op aangehaakt. Dit gebeurd omdat volgens Stan van Haaren het zo is dat regie voeren in je eigen leven ook betekent dat je regie moet voeren over je eigen werk. Dit betekent dus zoals al aangegeven dat je eigenlijk als persoon de steeds meer de verantwoordelijkheid moet willen hebben. Dit zal dan als gevolg hebben dat mensen zich meer en meer verbinden met het vak wat men uitvoert, maar ook de kwaliteit die men wil uitvoeren.
| |
| Ideale leider
| |
| Voor Intervence is volgens Stan van Haaren een ondersteunende leidinggevende de ideale leider. Ook geeft Stan van Haaren aan dat een leider iemand is die zegt dis is de weg en een ondersteunende dienstverlenende leidinggevende is iemand die zich ter beschikking stelt aan de professional. Intervence is zo georganiseerd dat er geen sprake is van een soort van haakmodel waarbij de directeur boven aan staat en de werknemers daaronder. Bij Intervence is het zo georganiseerd dat dit is omgedraaid. De professionals zijn de core business van de organisatie. Volgens Stan van Haaren zijn de professionals het goud wat de organisatie heeft. Daarnaast behoort hier ook alles toe wat nodig is om die professionals te doen floreren. Op basis van deze wijze van organiseren ontstaat dan ook een coachend leidinggevende.
| |
| 6.2 Dethon
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| Als leidinggevende ben je natuurlijk verantwoordelijk voor een heleboel mensen en deze mensen kijken op naar jou en verwachten alles van jou als leidinggevende. Dit betekent dan ook dat je als leidinggevende jezelf moet vormen naar de mensen om je heen op het gebied van leidinggeven, maar ook op het gebied van communicatie en gedrag. Dit is volgens Edwin van den Berghen dan ook cruciaal voor een leidinggevende en hier moet je jezelf in ontwikkelen.
| |
|
| |
| Op het gebied van leiderschapsontwikkeling geeft Edwin van den Berghen aan dat dit voor de directie en het tweede echelon binnen het bedrijf belangrijk is. Deze personen sturen uiteindelijk de mensen aan. Binnen Dethon is men altijd actief bezig met opleidingen. Deze opleidingen gelden niet alleen voor mensen op de ‘werkvloer’, maar ook zeker voor het management van Dethon. Deze opleidingen worden gebaseerd op de dingen die iemand nodig heeft. Iedere leidinggevende binnen Dethon komt binnen met een HBO opleiding. Dethon biedt aan deze personen een opleiding genaamd de Krauthammer training aan. Deze training is ingericht zodat deze personen leren presenteren, leren grote groepen mensen toe te spreken en leert men ook wat de eigen opstelling doet met mensen die onder jou werken. Dit gedragskader wordt ook over het gehele management gedeeld. Binnen dit gedragskader draait het om o.a. gesprekstechnieken, hoe ga je met problemen om en hoe breng je een slecht nieuws gesprek. Naast deze opleiding krijgen een aantal leidinggevende zelfs een opleiding betreffende schuldhulpverlening. Hierdoor krijgen de leidinggevende meer begrip voor medewerkers. Ook de afdelingschefs binnen Dethon krijgen een duidelijke training hoe er met medewerker moet worden omgegaan. Daarnaast geeft men ook cursussen om te kunen omgaan met medewerkers met psychische problemen.
| |
| Naast de trainingen worden er ook jaarlijks ontwikkelingsgeprekken gevoerd en daar komt formeel de leiderschapsontwikkeling aan de orde. Hierin worden de opleidingsdoelen en de financiële kant (het opleidingsplan) besproken. Samen met de trainingen betekent dan ook dat Dethon zeer frequent aandacht besteed aan leiderschapsontwikkeling.
| |
| Ook de eventuele samenwerking met andere organisaties betreffende leiderschapsontwikkeling vindt plaats bij Dethon. Zo is Edwin van den Berghen lid van de Nederlandse vereniging van commissarissen en directeuren. Ook is Dethon lid van de Brabantse-Zeeuwse werkgevers vereniging. In beide gevallen komen er heel veel zaken naar voren betreffende leidinggevende capaciteiten die worden besproken. Daarnaast vinden er ook al samenwerkingen plaats met Zeeuws-Vlaamse bureau’s, maar niet met Zeeuwse bureau’s. De reden hiervan is dat Dethon zelf ook een Zeeuws-Vlaams bedrijf is.
| |
| Leiderschapstrends
| |
| Edwin van den Berghen geeft aan dat wanneer er over leiderschapstrends wordt gepraat er dan gekeken moet worden naar leiderschap zelf. Wanneer het over het vak en intermenselijke vaardigheden geeft Edwin van den Berghen aan dat dit in principe niet zal veranderen. Het enigde aandachtspunt wat voor Edwin van den Berghen als trend kan worden gezien binnen het huidige leiderschap is de omgang met social media. Veel leidinggevenden zijn volgens hem uit de generatie waarin er nog geen mail bestond. Hierdoor zijn er in het begin veel dingen misgegaan. Edwin van den Berghen geeft dan ook aan dat rondom deze trend nog veel kan worden geleerd. Één van deze aspecten is de communicatie binnen social media. Deze moet zodanig verlopen dat de boodschap ook overkomt bij de ontvanger zoals jij deze in gedachte had.
| |
|
| |
| Ideale leider
| |
| In de ogen van Edwin van den Berghen moet een ideale leider in een publieke situatie kunnen verkeren. Dit betekent dus dat je met politiek om moet kunnen gaan. In een commercieel bedrijf heb je een heel erg één deminsionele benadering volgens van den Berghen. Binnen deze bedrijven heb je het product of dienst die moet worden ontwikkeld en moet worden verkocht en hier wordt dan ook alles voor gedaan. Het bedrijfsbestuur houdt alleen in de gaten of er winst wordt gemaakt en of de organisatie toekomstbestendig is. In een semi publieke organisatie is het een ander verhaal volgens van den Berghen. Het is namelijk zo dat bij deze organisaties de politiek direcht om de hoek komt kijken. De uitslagen van het stemmen fluctueren nogal de laatste jaren dus daar moet je als organisatie mee om kunnen gaan met deze onzekerheid. Als leidinggevende in zo’n organisatie moet de leidinggevende deze onzekerheid niet uitstralen naar de medewerkers. Daarnaast moet de leidinggevende op alle niveaus kunnen communiceren. Dit betekent dat de leidinggevende met zowel het allerhoogste niveau als het allerlaagste niveau moet kunnen communiceren. Hierbij moet de leidinggevende zich op alle niveaus op zijn gemak voelen en iedere medewerker evenveel aandacht geven. Een ander belangrijk punt is het moeilijkste volgens Edwin van den Berghen wanneer een persoon begint met leidinggeven is het delegeren van werk ondanks je opleidingsachtergrond en alle geleerde methoden. Als leidinggevende moet je werk kunnen loslaten en vertrouwen hebben in mensen en mensen de mogelijkheid geven om fouten te maken.
| |
| 6.3 Orionis
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| Bij Orionis zijn ze volop bezig met ontwikkelen. Op dit moment zit het hele leidinggevende kader in een proces. Dit proces is een traject wat ze zijn aangegaan met een professional. Hierbij is het de bedoeling dat ieder individu zich zo veel mogelijk ontwikkeld op de sterke punten van zichzelf. En dat hier vervolgens ook gebruik van gemaakt wordt. Dus iedere werknemer wordt ingezet op de kwaliteiten die hij heeft. Medewerkers, maar ook wij als leidinggevende, moeten minder binnen kaders gaan denken en werken. Niet alleen maar de eigen taken uitvoeren en hier genoegen meenemen, maar juist je kwaliteiten ook bij andere afdelingen inzetten. Veel meer integraal samenwerken tussen afdelingen en medewerkers. Doordat iedereen zijn kwaliteiten optimaal benut waar nodig, zal het resultaat alleen maar beter worden. Dit is het proces waarmee ze bij Orionis op het moment bezig zijn. Deze ontwikkeling wordt zowel bij de managers als bij de afdelingshoofden nagestreefd. Ook Ingrid van Zimmeren zit zelf in dit proces. Zij is één van de twee unitmanagers en heeft haar eigen takenpakket binnen één van de units. Maar dit betekend niet dat zij haar kwaliteiten niet inzet binnen de andere unit van Peter Dingemanse. Andersom wordt dit uiteraard ook gedaan. Peter gebruikt zijn kwaliteiten ook om binnen de unit van Ingrid te helpen. En dit hele integrale samenwerken en de kwaliteiten van iedereen optimaal benutten is de nieuwe visie van Orionis.
| |
|
| |
| Naast deze ontwikkeling streven ze bij Orionis ook steeds meer naar zelfsturende teams. Ingrid noemt dit ook als één van de trends binnen leiderschap, maar ook zij streven hier binnen Orionis zelf naar. Doordat medewerkers/teams worden ingezet op hun kwaliteiten en zij zelf de oplossing moeten bedenken zal het resultaat beter zijn dan wanneer de leidinggevende alles zal dirigeren. De vrijheid en het vertrouwen dat je medewerkers geeft om zelf aan de slag te gaan en daarbij alleen maar faciliterend te handelen levert niet alleen maar een beter resultaat op, maar ook de medewerkers zullen enthousiaster te werk gaan.
| |
|
| |
| Bij het proces waar Orionis momenteel in zit wordt gebruikt gemaakt van een externe partij. Dit zijn professionals die ervaring hebben met de ontwikkeling waar de organisatie nu inzit. Deze professional komt niet uit Zeeland, maar dit is niet expres zo gedaan. Dit komt doordat deze uit de persoonlijke kringen komt van Ingrid. Daarnaast staat de organisatie en dan met name Ingrid wel open voor een samenwerking met andere bedrijven op het gebeid van leiderschapsontwikkeling. Zij denkt dat het goed is om met andere organisaties samen te komen te praten over de werkwijze en visie van deze organisaties om zo van elkaar te kunnen leren.
| |
|
| |
| Leiderschapstrends
| |
| Volgens Ingrid van Zimmeren is de trend binnen leiderschap de afgelopen jaren de zelfsturende teams. Hiermee bedoelt ze dat teams en/of medewerkers niet meer gedirigeerd moeten worden en dat er niet meer verteld moet worden hoe zij dingen moeten doen. Maar dat er juist doelstellingen geformuleerd worden voor de medewerkers en dat zij vervolgens zelf moeten gaan uitzoeken hoe zij deze het beste kunnen behalen. De leider moet hierbij faciliterend zijn en de teams dus voorzien van de gevraagde benodigdheden om het doel te bereiken. Hierdoor wordt iedereen op zijn kwaliteiten benut en dit zorgt voor het beste resultaat. Zij hebben immers zelf de beste kennis over de zaken op de werkvloer. Zelfsturende teams met een faciliterende leider gaat steeds belangrijker worden geeft Ingrid van Zimmeren aan.
| |
|
| |
| Ideale leider
| |
| Als ideale leider ziet Ingrid van Zimmeren iemand die mensgericht is. Dit is volgens haar de belangrijkste eigenschap voor de ideale leider voor Orionis. Je werkt namelijk met mensen en je doet het voor mensen. Het is dus zeer belangrijk dat je mensgericht bent en daarnaast ook dat je betrokken bent en goed aanvoelt wat er speelt op de werkvloer. Naast het mensgerichte aspect is het ook van belang dat een leider goed weet wat er in de maatschappij speelt. Zeker voor een organisatie als deze is dat geen onbelangrijk punt. De werkomgeving is namelijk nauw betrokken met de maatschappij. Dit zorgt ervoor dat een leider ook vooruit moet kunnen kijken. Zien welke kant de buitenwereld opgaat en hierop inspelen met de organisatie. En er vervolgens voorzorgen dat het hele bedrijf dezelfde koers vaart en zorgen dat er geen verschillende belangen zijn. Tevens moet deze koers dan bewaakt worden. Het is niet de bedoeling dat leiding of een bepaalde afdelingen zich sneller ontwikkeld en andere achterblijven. De gehele organisatie moet als geheel zich ontwikkelen in het proces. Dat is ook zeer belangrijk en als leider heb je de taak om dit te overzien en goed te sturen. Al deze eigenschappen zijn belangrijk voor een leider van een organisatie als deze.
| |
|
| |
| 6.4 Porthos
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| Porthos besteed voortdurend aandacht aan leiderschapsontwikkeling. Hierbij wordt geen gebruik gemaakt van Zeeuwe bureau’s, maar er is wel degelijk besef dat deze er zijn. Op management gebied wordt dan ook gebruik gemaakt van bureau’s buiten Zeeland en op het gebied van ontwikkeling van teams wordt er gebruik gemaakt van Zeeuwse bureau’s. De reden voor het gebruik van een extern bureau voor de ontwikkeling van het management is dat Porthos op zoek was een gespecialiseerd bedrijf in soortgelijke processen en vernieuwend was.
| |
| De aandacht voor leiderschapsontwikkeling kent vele vormen binnen Porthos. De reden hiervoor is dat Porthos in principe een sturend team is dat zelfreflecterend vermogen heeft als team en kritisch zijn naar elkaar. Er wordt continu gekeken naar of dingen goed worden gedaan, wat het uiteindelijke doel is, hoe het gestelde doel is bereikt en wat er een volgende keer beter kan. Het kritisch naar elkaar zijn is één vorm. De tweede is dat er gebruik wordt gemaakt van een externe informatie uit veranderende organisaties. Bij het gehele proces van het ontwikkelen van teams is er gebruik gemaakt van een extern bureau en hierbij is Jaqueline Landman gaan samenwerken met dit bureau om zo ook zelf te leren. Hiermee werd dan ook gelijk ook het management aangepakt op het gebied van leren en ontwikkelen. Naast de hulp van een extern bureau worden er ook masterclasses gevolgd op het gebied van organisatieverandering om ook zo het management en eventueel professionals te laten leren en ontwikkelen.
| |
| Leiderschapstrends
| |
| Porthos zag de ontwikkeling van leidinggevende naar leider al aankomen. Deze ontwikkeling hield in dat er ruimte moet zijn voor de professional om daarin te doen wat nodig is. Dit betekent wel dat je als leider niet moet zeggen hoe de professional de stappen moet zetten, maar kaders geeft voor deze stappen. Dit heeft als gevolg dat je als leider een stap terug doet. Porthos heeft er dan ook voor gekozen om dit ook daadwerkelijk zo aan te pakken. Wanneer een professional ruimte moet kunnen pakken moet de professional het ook krijgen. Porthos heeft er toen voor gekozen om een managementlaag er tussenuit te halen en te gaan werken met zelforganiserende teams. Dit betekent dat binnen deze teams een aantal taken en regels zijn vastgelegd en een aantal resultaten worden verwacht. Er worden kaders gesteld in plaats van het bepalen van een route en deze te controleren. Porthos richt zich dan ook op het stellen van kaders en het vertrouwen van de professional.
| |
| Ideale leider
| |
| De ideale leider is volgens Jaqueline Landman iemand die op zijn handen kan zitten. Hier bedoelt Jaqueline mee dat je als leidinggevende het werk van de professional niet moet overnemen. Als leidinggevende moet je goed kunnen zien en analyseren wat de buitenwereld van jou vraagt om vervolgens een ‘vertaalslag’ te maken. Hiermee wordt er gedoeld op het bepalen wat iets betekent voor de organisatie in het geheel en wat het betekent op de werkvloer. Daarnaast moet je als leidinggevende goed kunnen luisteren wat er zich afspeelt en ook kunnen inschatten hoe legitiem dit is. Voor een ideale leider is het belangrijk dat degene inspirerend is en weet waar antwoorden op vragen moeten worden gezocht. Echter is het zo dat de leidinggevende de professional zover krijgt om het antwoord zelf te gaan zoeken. Dit zoekproces is namelijk waar de meeste antwoorden in zitten volgens Jaqueline Landman. Het is een kwestie van los laten en de professional durven te vertrouwen, maar daarnaast moet de leidinggevende soms ook heel erg kader stellend kunnen zijn. Een voorbeeld hierbij is wanneer er binnen een team kader zijn gesteld en een persoon met een oplossing komt om het probleem te verhelpen. Alleen deze oplossing staat haaks op het gestelde kader dan zal de leidinggevende dus moeten ingrijpen. De leidinggevende zal in deze situaties dus kritisch moeten zijn en mensen confronteren met dit feit en stimuleren tot het vormen van een betere oplossing. Kort samengevat draait het om het schakelen tussen communicatie, inspireren tot op resultaten sturen. Deze combinatie moet in relatie worden gezien met de buitenwereld. Het politieke veld veranderd vaak en soms ook op heel korte termijn daar moet je als leidinggevende boven kunnen hangen en weten wanneer en waar je jouw invloed moet proberen neer te leggen. Het is dus voortdurend een wisselwerking van buiten naar binnen, van management naar team en van groep naar individu. Dit schakelen is dan ook heel belangrijk als leidinggevende zijnde.
| |
|
| |
| 6.5 De Zuidhoek
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| Jos Rijk geeft aan dat leiderschapsontwikkeling, leiderschap is dat past bij de tijdsgeest van het moment. Dat is dus erg situationeel afhankelijk. Leiderschap veranderd altijd met de jaren. Leiderschap van tien jaar geleden is nu nauwelijks meer toe te passen. We hebben ook nog een paar begeleiders lopen van de oude stempel zeg maar, geeft Jos Rijk aan. Deze zijn meer gericht op de productie zelf, zo veel mogelijk produceren en winst genereren. Terwijl tegenwoordig ondersteuning en coaching veel belangrijker is. De medewerkers die de productie regelen moeten goed aangestuurd worden en deze begeleiding is in de loop van de jaren steeds belangrijker geworden.
| |
|
| |
| Daarnaast worden er ook opleidingen gefaciliteerd door de organisatie. Leidinggevende kunnen een opleiding volgen om de zichzelf te ontwikkelen waardoor de begeleiding alleen maar beter wordt. Verder zitten we nu in een transformatie, we gaan de strategie van het bedrijf omgooien. Hierover praten we ook veel met het personeel, want er worden nu andere competenties verwacht van hen. Deze kunnen wij door middel van opleidingen faciliteren. Maar we praten ook veel met de leidinggevende binnen de organisatie. We proberen zo goed mogelijk in te lichten, zodat zij de medewerkers kunnen aansturen en vragen kunnen beantwoorden.
| |
|
| |
| Leiderschapstrends
| |
| Volgens Jos Rijk is de afname in helderheid en flexibiliteit in vergelijking met vroeg een leiderschapstrend die nu plaats vindt. Hierbij gaf Jos Rijk dan ook aan dat je als leider je eigen ego moet vergeten. Dit zorgt namelijk voor een probleem. De meesten hebben altijd het gevoel dat als men iets zegt dat men dan ook gelijk heeft of dat het niet veranderd kan worden. Het is dan ook van belang dat men zichzelf aan de zijkant zet en dan pas kijkt wat er speelt, want soms veroorzaakt men zelf het probleem.
| |
|
| |
| Ideale leider
| |
| In de ogen van Jos Rijk zijn een aantal kernwaarden van groot belang voor een leider van de Zuidhoek. De ideale leider moet betrokken zijn met de mensen binnen het bedrijf en aanwezig zijn. De medewerkers moeten het gevoel hebben dat de leider er is en zij altijd op hem kunnen afstappen. Verder vindt Jos Rijk inspiratie ook een belangrijke eigenschap. Creatief zijn en met ideeën komen, maar ook andere inspireren. Daarnaast is kwetsbaarheid ook zeker een belangrijke volgens Jos Rijk. Niet een eigenschap die je snel verwacht of die vaak genoemd wordt, maar hij is van mening dat het juist belangrijk is dat een leider zich ook gewoon kwetsbaar durft op te stellen. Dit geeft de medewerkers een goed gevoel, ze zien dat je ook niet de alleswetende leider bent. Naast deze aspecten wordt ook aangegeven dat timing van belang is. Hiermee wordt bedoeld de timing van wat je zegt en wanneer je het zegt. Of terwijl weten wanneer je tijd is om in te grijpen en ook hoe je dit dan doet. Mensen maken fout en daar moeten ze van leren. Het is niet de bedoeling dat je mensen gaat afbranden na een fout, maar je moet er voor zorgen dat ze van de situatie leren en er lessen uittrekken. En misschien nog wel het belangrijkste is dat je ook zelf durft op je bek te gaan en hiervan te leren. Dus exact hetzelfde wat hiervoor wordt aangegeven, van fouten leren en verder gaan. Niet iemand negatief aanspreken na zijn fouten. En als leider is het ook belangrijk dat je dat zelf uitstraalt. Dus ook zelf fouten durven maken en hier lessen uittrekken, maar wel ook je fouten toegeven.
| |
| 6.6 De Betho
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| Situationeel leiderschap is liever een woord wat gebruikt wordt bij Betho. Hiermee bedoelen ze dat je als leider jezelf moet kunnen aanpassen aan de situatie. Dat je de leider kan zijn die gevraagd wordt voor die betreffende situatie. Luisteren naar de mensen en hierop inspelen. Dat is belangrijk en de leidinggevende worden hierop ook aangewezen.
| |
|
| |
| Daarnaast heeft het bedrijf veel te maken met de politiek en wetswijzigingen waar niets aan te doen is. In het begin gingen zij hier nog wel eens tegen in en probeerde ze iets te forceren. Tegenwoordig is de organisatie zo ingesteld dat het snel kan anticiperen op de politiek en maatschappij. Dat is de strategie die gehanteerd wordt. Hierdoor moeten ook alle leidinggevende ingespeeld zijn op deze strategie. Dat is een ontwikkeling waar de organisatie momenteel in zit. Hiervoor hebben zij ook de leidinggevende een cursus laten doen. Dit zodat de medewerkers op beste manier aangestuurd kunnen worden. Het uiteindelijke doel is ook dat de mensen terug aan de slag kunnen bij een vrij markt bedrijf. Aarts geeft aan dat de organisatie ook alleen nog maar mensen aanneemt die de medewerkers beter kunnen maken. Dat ze de kwaliteiten optimaal benutten. De productie is heel simpel en daarbij is het leidinggeven niet interessant. Het gaat er juist om dat het maximale uit de mensen wordt gehaald, zodat zij terug naar de vrije markt bedrijven kunnen. Dat is het uiteindelijke doel en daar doe je het allemaal voor.
| |
|
| |
| Leiderschapstrends
| |
| Hierboven werd al beschreven hoe invloedrijk de politiek en de wetswijzigingen zijn voor de Betho. Dit betekent dan ook dat binnen de Betho dit zorgt voor een andere aanpak op het gebied van leiderschap. Deze andere aanpak in combinatie met de veranderende politiek kan dan ook gezien worden als een leiderschapstrend. Deze leiderschapstrend omvat dan ook de aanpassing van de leidinggevende aan de veranderende politiek. Hierdoor kunnen dan ook zoals hierboven al genoemd de medewerkers beter worden aangestuurd. Verder zijn er binnen de Betho geen directe leiderschapstrends geconstateerd.
| |
|
| |
| Ideale leider
| |
| De ideale leider moet een duizendpoot zijn volgens Aarts. Iemand die alles kan en alles beheerst, maar die mensen zijn onmogelijk te vinden. Maar het belangrijkste is dat iemand goed kan omgaan met mensen. Bij een normale organisatie kan je als directeur het hele personeel zelf samenstellen, maar dat is bij Betho niet mogelijk. Uiteraard kan je de eigen staf samenstellen met leidinggevende, maar de rest van de organisatie kan gewoon aankloppen. Daarmee hebben sommige mensen moeite. Niet iedereen kan met bepaalde mensen werken of deze aansturen. Dat is het lastige bij een organisatie als deze. Hier moet je wel op letten bij leidinggevende die je aanneemt. Daarnaast is rust een belangrijke eigenschap voor een goede leider. Rust bewaren in bepaalde situaties en goede beslissingen nemen. En verder is ook resultaat belangrijk. Uiteindelijk gaat het om het resultaat, de omzet. Die moet gerealiseerd worden, dus een leider moet hier ook naar streven en hierbij gaat het niet altijd om de weg hoe, maar het uiteindelijke resultaat is hierbij belangrijker in de ogen van Aarts.
| |
|
| |
| 6.7 Clavis
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| Alexandra Boddaert, assistent-manager bij Clavis, woningbouwvereniging in Terneuzen is stellig over de noodzaak van leiderschapsontwikkeling. Woningbouwverenigingen hebben, o.a. door de Vesta affaire, geen positieve public relations ontvangen. De wetgever heeft daarnaast stevige eisen neergelegd ten aanzien van de prestatienormen. Bovendien moeten woningbouworganisaties inmiddels een substantieel deel van de inkomsten afdragen aan het rijk. “Sinds 2013 vraagt de overheid een jaarlijkse financiële bijdrage aan verhuurders van sociale huurwoningen. Die bijdrage heet 'verhuurdersheffing'. Alle verhuurders die meer dan 10 woningen verhuren met een huurprijs onder de liberalisatiegrens betalen mee. In 2014 betaalden verhuurders maar liefst 1.2 miljard euro aan de schatkist. Alleen voor dure (geliberaliseerde) woningen hoeven verhuurders géén heffing te betalen”(Woonbond 2016). Al deze ontwikkelingen hebben een forse impact op Clavis. Een inkrimping van de beschikbare middelen en meer verplichtingen naar het Rijk hebben ertoe geleid dat de organisatie is aangepast. Het aantal leidinggevenden is naar het minimum teruggebracht. In feite is er sprake van nog maar één laag onder de directie. Een dergelijke maatregel kan alleen maar slagen als er ook iets aan de leiderschapsstijl gaat veranderen. Een grotere ‘span of control’ betekent dat je meer aan de medewerkers moet overlaten. En dat vraagt om meer zelfsturing van de medewerkers die direct in contact staan met de huurders, de klant.
| |
| Leiderschapstrends
| |
| Boddaert geeft aan dat de organisatie niet op zoek is naar een trend, maar naar een effectieve leiderschapsstijl. Deze leiderschapsstijl zou als kenmerk moeten hebben dat het nadrukkelijk ruimte geeft aan mensen om zelf professionele beslissingen te nemen; het zou moeten aansturen op teamontwikkeling, waarbij de leidinggevende de facilitator is van de teamgroei. Onder het laatste wordt verstaan de persoonlijke talentontwikkeling van medewerkers (waarbij het vermogen om situaties in het werk in te schatten, bepalend is). Daarnaast het benutten van de persoonlijke kwaliteiten een belangrijk thema. Als iedereen doet waar hij/zij goed in is, is de kans het grootst op een positief resultaat.
| |
| De leiders bij Clavis moeten vooral verstand hebben van de praktijk; de ontwikkelingen in de maatschappij en de effecten daarvan op de coöperatie. De toegenomen mondigheid van de klant en een toename van probleemklanten vraagt grote sociale vaardigheden van de medewerkers. Juist omdat er veel oudere werknemers zijn die deze vaardigheden niet of slechts ten dele beheersen, vraagt dat alle aandacht van de leidinggevenden.
| |
| Ideale leider
| |
| De ideale leider bij Clavis is de leider die zich zelf weet te transformeren. Die open staat voor de ontwikkelingen in de maatschappij en weet hoe daar mee om te gaan in termen van effectief gedrag. De ideale leider hoeft niet te sturen, maar is voor al een coach die medewerkers het vertrouwen geeft en hen helpt het gewenste gedrag aan te leren. Boddaert ziet de kwaliteiten van het leidinggevende kader niet los van de kwaliteiten van de directie en de zelfs ook de kwaliteit van de Raad van Toezicht. Met andere woorden; Als de boegbeelden van de organisatie in staat zijn om effectief gedrag te vertonen, dan volgt de rest vanzelf.
| |
| 6.8 ZB Bibliotheek en Planbureau voor Zeeland
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| Twee jaar geleden is de Zeeuwse Bibliotheek gefuseerd met Scoop, het onderzoeksbureau van de Provincie Zeeland. De nieuwe organisatie heet nu ZB. Volgens Judith van Bakergem, HR adviseur, is er sprake van een nieuwe dyamiek die te maken heeft met de veranderende rol van bibliotheken in de samenleving. Er worden steeds minder boeken gelezen waardoor bibliotheken op zoek moeten naar andere functies voor en in de samenleving. Er is echter geen kant en klaar recept voorhanden, dus de ZB wordt in feite ondernemer. Dat geldt voor meerdere maatschappelijke organisaties. Ze moeten zich a.h. opnieuw uitvinden. Dat uitvinden lukt eigenlijk pas echt, als niet alleen de directie plannen bedenkt. Het gaat beter als alle medewerkers worden betrokken bij de vraag hoe de organisatie de samenleving in de toekomst kan dienen. Volgens van Bakergem is het eerst noodzakelijk dat de bestuur een visionaire denker is. Hij met in staat zijn om te ‘forecasten’, de toekomst dichtbij halen. Pas als de beelden er zijn van bestaanrecht in de toekomst kunnen medewerkers ook echt meedenken over de nieuwe ‘waarde’voor de samenleving. De kern van Bakergems betoog betreft het ondernemerschap van de ZB. Het gaat nu niet alleen meer om het beheren van kennis, maar vooral over het worden van een ‘kennismakelaar’ en andere vormen van toegevoegde waarde. Een dergelijke majeure verandering in organisaties vraagt om ander leiderschap dan voorheen. Met name de samenhang tussen diverse organisatieonderdele en het benutten van álle kwaliteiten van medewerkers is een kerndoel van het huidige leiderschap bij ZB. Het samenbrengen van de aanwezige kwaliteiten en dat smeden tot nieuwe organisatiecompetenties is daarbij cruciaal.
| |
| Leiderschapstrends
| |
| Hoewel er sprake is van overlap met andere maatschappelijke organisaties, komt nergens de noodzaak tot ondernemerschap zo sterk naar voren als bij de ZB. Ook hier wil men niet spreken van een trend, maar wijst men uitdrukkelijk naar de situatie waarin de ZB verkeert. Het bestaansrecht van de organisatie is in het geding en dat betekent dat er volop naar nieuwe mogelijkheden moet worden gezocht. Dat is niet iets wat alleen het kader van de ZB doet, maar daar doen alle medewerkers aan mee. Leiders faciliteren de professionals zo optimaal mogelijk. In feite, zo geeft Van Bakergem aan, hebben onze medewerkers ook die kwaliteiten, maar het is vooral de vraag hoe we dat eruit krijgen. Dat betekent dat leiders ook in staat moeten zijn om met de medewerkers een ontwikkelingstraject in te gaan, waarbij men leert om in onzekere omstandigheden ‘zeker’ te opereren. Het opbouwen van netwerken, het aangaan van slimme partnerschappen, het signaleren van kansrijke ontwikkelingen en het simpelweg uitproberen van samenwerkingsconstructies met externe partners is nu aan de orde.
| |
| Ideale leider
| |
| Zoals gezegd is de ideale leider hier een ondernemer, een netwerker en een facilitator. De ideale leider verbindt mensen en partijen aan elkaar met als doel het creëren van waarde. Het traditionele beeld van de leider als ‘baasje’ is helemaal los gelaten. Ook hier werd bevestigd dat deze leiders er pas gaan komen als ze in de bestuurder een voorbeeld zien. Het nieuwe gedrag wordt voorgeleefd door het boegbeeld van de organisatie.
| |
| 6.9 RWS Woningcoöperatie Goes
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| Ook RWS is een coöperatie die volop te maken heeft met de veranderende wetgeving en de impact die dit heeft op de bedrijfsvoering. Dit heeft in hun geval geleid tot een halvering van het aantal leidinggevende functies. Van acht leidinggevende posities naar vier, welteverstaan. Ook het aantal eisen die gesteld worden aan leidinggevenden is fors verhoogd. Zo is WO vereist en wordt er met name in termen van ‘soft-skills’ veel gevraagd. Ook bij RWS is het begrip zelfsturing inmiddels ingeburgerd en hier staat het voor ‘zelf keuzes maken en het vervolgens ook zelf regelen’. Leidinggevenden zijn niet meer de probleemoplossers; dat zijn de medewerkers zelf. Die verantwoordelijkheid ligt zo laag als mogelijk in de organisatie. Daarvoor moeten medewerkers goed samen kunnen werken met andere partijen, met wie ze in sommige gevallen ook zaken uitvoeren. Eén van de grote veranderingen was dat leidinggevenden ook de dagelijkse praktijk los moesten laten. Dat kan alleen als je ook werkelijk bereid bent om medewerkers te vertrouwen. En dat ging niet iedere leidinggevende even gemakkelijk af. Ook hier is sprake van een leertraject omdat RWS ervoor heeft gekozen dat de huidige managers de kans krijgen om het nieuwe profiel aan te leren.
| |
| Leiderschapstrends
| |
| De trend bij RWS is simpel. Zo weinig mogelijk geregel van bovenaf. Optimale professionaliteit aan de basis. Goede professionals kunnen de juiste afweging maken in het geval van incidenten in de uitvoering. Managers kunnen dat niet. Zij scheppen als het goed is het juiste klimaat waarin professionals kunnen floreren. Het accent in leiderschap komt meer en meer te liggen op het managen van de omgeving, de relaties en het ‘voeden’ van de creativiteit van de medewerkers aan de basis.
| |
| Ideale leider
| |
| De ideale leider bij RWS heeft WO niveau en beheerst de ‘soft-skills’ rondom het leidinggeven, het coachend leiderschap. Het kunnen samenwerken met anderen heeft absolute prioriteit. Daarvoor is omgevingsbewustzijn nodig en inzicht wie voor jou belangrijke partijen zijn. Het leggen van verbindingen tussen deze partijen moet het management leren, wat tot voor kort was dat geen eis. Sturen op resultaat is daarmee niet verdwenen, integendeel. Woningcoöperaties worden meer dan ooit gehouden aan de targets die zijn opgelegd door de overheid.
| |
| 6.10 Stichting Welzijn Middelburg
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| De Stichting Welzijn Middelburg levert haar bijdrage aan de kwaliteit van de samenleving door allerlei activiteiten te organiseren voor de burgers van de gemeente Middelburg. De stichting doet dat o.a. door ouderenactiviteiten te organiseren, een repaircafe in de wijk, buurtbemiddeling, culturele activiteiten op het podium van de Spot en diverse activiteiten in het buurthuis voor jongeren. Hoewel de stichting te maken heeft met steeds meer beperkingen aan de middelenkant, o.a. de subsidie van de overheid, slaagt zij erin om voldoende waarde te creëren voor haar stakeholders. Professionalisering van de organisatie op alle onderdelen is de reden dat dit tot nu toe lukt. Een professionele organisatie betekent in dit geval het op orde hebben van de verschillende processen, slim gebruik maken van automatisering en geen concessies doen als het gaat om de kwaliteit van de medewerkers. Dergelijke keuzes kunnen alleen tot resultaat leiden als directie en management in staat is om deze keuzes te aciliteren. Volgens Sam van Bakergem, Manager Samen Vrijwillig, is dat vooral gelukt door de beslissingsbevoegdheid zo laag mogelijk in de organisatie te leggen. Medewerkers hebben de meeste kennis van datgene wat zich in de wijken afspeelt en moeten waar dat maar enigszins mogelijk is, ook daar de besluiten kunnen nemen die nodig zijn. Dat vraagt een nauwe afstemming als het gaat om de kaders waarbinnen besluitvorming mogelijk is. En vraagt van het management om een heldere koers, duidelijke grenzen van wat er mogelijk is en een optimale ondersteuning van de medewerkers aan de basis.
| |
| Leiderschapstrends
| |
| Van Bakergem geeft aan dat er geen sprake is van een trend, maar van een bewuste keuze voor faciliterend leiderschap. Managers stellen medewerkers in staat om optimaal te functioneren. Daar tegenover verwacht het management van medewerkers dat ze zich committeren aan de organisatiedoelen en zich voortduren professionaliseren in hun werk.
| |
| Ideale leider
| |
| De ideale leider bij stichting Welzijn is een leidinggevende die sociaal gevoel koppelt aan resultaatgerichtheid. Waar het welzijnswerk vroeger te boek stond als ‘soft’ en ‘geitenwollensokken organisatie’ is het stellen van doelen en het realiseren van resultaten nu de norm. Omgevingsbesef is ook een eis die aan de leiders wordt gesteld. De organisatie krijgt steeds meer te maken met burgerparticipatie en actief burgerschap. De terugtredende overheid vraagt steeds meer van mensen in hun sociale omgeving. Burenhulp, het op zetten van een ‘klusjesbureau’, mantelzorg en buurtapp’s gericht op veiligheid; het zijn allemaal initiatieven vanuit de burger die a.h.w. passend gemaakt moeten worden in een wijkstructuur en een wijkcultuur. Leiders van Welzijnsorganisaties van nu zorgen dat ze midden in deze netwerken zitten om de burger optimaal te faciliteren in het leefbaar maken en houden van de wijk.
| |
| 6.11 RenB Wonen Woningcoöperatie Heinkenszand
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| RenB Wonen is een gefuseerde woningbouwcoöperatie met als thuisbasis Heinkenszand. Net als de eerdergenoemde coöperaties hebben zij te maken met de veranderende wetgeving en de hedendaagse eisen die aan woningbouwcoóperaties worden gesteld. Peter Bevers, directeur van RenB Wonen, vertelt dat hij bij zijn aantreden twee jaar geleden als nieuwkomer in de branche, al gelijk werd getriggerd door de vraag waar de organisatie voor hoort te staan. Uitgaande van het stakeholdermodel, wat wil je betekenen voor de verschillende belanghebbenden van je organisatie, heeft Bevers samen met zijn medewerkers een aantal scenarios opgesteld die mogelijk van toepassing zouden zijn de komende jaren. Samen hebben ze vervolgens ook een keus gemaakt welk scenario het meest relevant leek. Door deze gezamenlijke aanpak werd het ook een gezamenlijke ambitie, waardoor er draagvlak ontstond voor de maatregelen, ook de impopulaire, die daarvoor genomen moesten worden. Dat heeft geleid tot een forse aanpak in niet alleen de structuur, maar ook de cultuur. Bevers vertelt dat het geven van vertrouwen een basisvoorwaarde is om op een andere, meer respectvolle manier om te gaan met elkaar en met de klant. Doordat de organisatieleiding vertrouwen schenkt, kunnen medewerkers zich volledig committeren aan de gezamenlijke opdracht en krijgen ze waar mogelijk regelvrijheid om zelf keuzes te maken.
| |
| Bevers geeft aan dat procesbeschrijvingen eigenlijk alleen maar nodig zijn op het moment dat er onzekerheid is over de juiste beslissing. Alleen dan wordt er naar ‘regels’ teruggegrepen. Een dergelijke aanpak brengt optimale flexibiliteit met zich mee en dat brengt de organisatie en de klanten veel goeds.
| |
| Op dit moment wordt er volop gewerkt aan de invoering van Het Nieuwe Werken. In dit concept maakt het niet meer uit hoe, waar en wanneer de medewerkers hun werk doen, mits ze er voor zorgen dat de ‘keten’ optimaal functioneert. Dat betekent in de praktijk dat medewerkers het binnen de gestelde kaders zelf bepalen. Daarmee zal een optimale regelvrijheid ontstaan; één van de meest gewenste elementen van arbeid.
| |
| Leiderschapstrends
| |
| Binnen RenB Wonen is de leiderschapsfilosofie voluit gebaseerd op de concepten van ‘Dienend Leiderschap’en Coachend Leiderschap. Het MT faciliteert de medewerkers waar nodig, zodat zij als professionals hun werk optimaal kunnen verrichten.
| |
| Ideale leider
| |
| Het begrip ideale leider is bij RenB niet van toepassing, omdat daar de vraag centraal staat hoe je medewerkers kunt helpen om het beste uit zichzelf te halen ten behoeve van het hele systeem. Leidinggevenden worden geacht om deze vraag boven alles te stellen. Het onmiddelijke effect van deze methode is dat de druk op het management veel minder wordt als medewerkers zelf hun vraagstukken behandelen en met hun omgeving afhandelen. Bevers praat over ‘niet geschonden vertrouwen’ als grootste driver om goede resultaten te behalen. De grootste uitdaging is nu dat alle medewerkers nog meer investeren in hun klantrelaties. De hele organisatie moet een voorbeeld worden in hoe je omgaat met stakeholders en het hele systeem vitaliseert vanuit verbinding en vertrouwen.
| |
|
| |
| RenB Wonen Woningcoöperatie Heinkenszand
| |
| Leiderschapsontwikkeling
| |
| RenB Wonen is een gefuseerde woningbouwcoöperatie met als thuisbasis Heinkenszand. Net als de eerdergenoemde coöperaties hebben zij te maken met de veranderende wetgeving en de hedendaagse eisen die aan woningbouwcoóperaties worden gesteld. Peter Bevers, directeur van RenB Wonen, vertelt dat hij bij zijn aantreden twee jaar geleden als nieuwkomer in de branche, al gelijk werd getriggerd door de vraag waar de organisatie voor hoort te staan. Uitgaande van het stakeholdermodel, wat wil je betekenen voor de verschillende belanghebbenden van je organisatie, heeft Bevers samen met zijn medewerkers een aantal scenarios opgesteld die mogelijk van toepassing zouden zijn de komende jaren. Samen hebben ze vervolgens ook een keus gemaakt welk scenario het meest relevant leek. Door deze gezamenlijke aanpak werd het ook een gezamenlijke ambitie, waardoor er draagvlak ontstond voor de maatregelen, ook de impopulaire, die daarvoor genomen moesten worden. Dat heeft geleid tot een forse aanpak in niet alleen de structuur, maar ook de cultuur. Bevers vertelt dat het geven van vertrouwen een basisvoorwaarde is om op een andere, meer respectvolle manier om te gaan met elkaar en met de klant. Doordat de organisatieleiding vertrouwen schenkt, kunnen medewerkers zich volledig committeren aan de gezamenlijke opdracht en krijgen ze waar mogelijk regelvrijheid om zelf keuzes te maken.
| |
| Bevers geeft aan dat procesbeschrijvingen eigenlijk alleen maar nodig zijn op het moment dat er onzekerheid is over de juiste beslissing. Alleen dan wordt er naar ‘regels’ teruggegrepen. Een dergelijke aanpak brengt optimale flexibiliteit met zich mee en dat brengt de organisatie en de klanten veel goeds.
| |
| Op dit moment wordt er volop gewerkt aan de invoering van Het Nieuwe Werken. In dit concept maakt het niet meer uit hoe, waar en wanneer de medewerkers hun werk doen, mits ze er voor zorgen dat de ‘keten’ optimaal functioneert. Dat betekent in de praktijk dat medewerkers het binnen de gestelde kaders zelf bepalen. Daarmee zal een optimale regelvrijheid ontstaan; één van de meest gewenste elementen van arbeid.
| |
| Leiderschapstrends
| |
| Binnen RenB Wonen is de leiderschapsfilosofie voluit gebaseerd op de concepten van ‘Dienend Leiderschap’en Coachend Leiderschap. Het MT faciliteert de medewerkers waar nodig, zodat zij als professionals hun werk optimaal kunnen verrichten.
| |
| Ideale leider
| |
| Het begrip ideale leider is bij RenB niet van toepassing, omdat daar de vraag centraal staat hoe je medewerkers kunt helpen om het beste uit zichzelf te halen ten behoeve van het hele systeem. Leidinggevenden worden geacht om deze vraag boven alles te stellen. Het onmiddelijke effect van deze methode is dat de druk op het management veel minder wordt als medewerkers zelf hun vraagstukken behandelen en met hun omgeving afhandelen. Bevers praat over ‘niet geschonden vertrouwen’ als grootste driver om goede resultaten te behalen. De grootste uitdaging is nu dat alle medewerkers nog meer investeren in hun klantrelaties. De hele organisatie moet een voorbeeld worden in hoe je omgaat met stakeholders en het hele systeem vitaliseert vanuit verbinding en vertrouwen.
| |
| }} | | }} |
