IKH Employer: verschil tussen versies
(Nieuwe pagina aangemaakt met '{{startemmtranslate}} {{endemmtranslate}} {{LC EMont VN config}} {{Light Context |Supercontext=IKH_Roles |Toppage=Other |Topcontext=PR 00277 |Sequence number=22500...') |
k (Tekst vervangen - "{{startemmtranslate}}↵↵{{endemmtranslate}}" door "{{int:{{PAGENAME}}}}") |
||
| Regel 1: | Regel 1: | ||
{{ | {{int:{{PAGENAME}}}} | ||
{{LC EMont VN config}} | {{LC EMont VN config}} | ||
{{Light Context | {{Light Context | ||
Huidige versie van 26 jun 2024 om 15:35
De rol van de werkgever
De werkgever heeft een grote verantwoordelijkheid in het ondersteunen en begeleiden van zieke werknemers bij hun terugkeer naar werk. In grote lijnen doet iedere werkgever dit op eenzelfde manier; namelijk door de verplichte stappen van de Wet verbetering Poortwachter te doorlopen. Maar in de praktijk zijn er grote verschillen. Dit heeft te maken met de manier waarop taken en rollen zijn verdeeld, met de kennis en competenties waarover de werkgever beschikt en met de organisatiebelangen.
Taak- en rolverdeling binnen een organisatie
Een werkgever moet ervoor zorgen dat alle verplichte stappen zoals die beschreven staan in de Wet verbetering Poortwachter worden uitgevoerd en worden vastgelegd in een verzuimdossier. Tegelijkertijd moet de werkgever ook het persoonlijke contact met de zieke medewerker onderhouden en deze “op maat” ondersteunen en begeleiden bij de terugkeer naar werk. Soms worden deze taken door één persoon uitgevoerd, maar meestal worden deze taken over meerdere personen verdeeld.
Het meest gebruikelijk is het wanneer de direct leidinggevende de rol van begeleider op zich neemt en dat een HR medewerker meer op de achtergrond het proces bewaakt en de leidinggevende adviseert.
'Ja, Mijn rol als HR-adviseur is natuurlijk ook meehelpen met de leidinggevenden.'
'Als er een medewerker ziek is, is er altijd de coach die het contact heeft met de zieke medewerker etc. vanuit mijn functie ondersteun ik de leidinggevende.'
'Ik kan niet alles oppakken. Er is een leidinggevende. Ik probeer het zoveel mogelijk bij hen te leggen.'
Sommige werkgevers zetten een speciale verzuimbegeleider in; deze persoon begeleidt de zieke werknemer en bewaakt tegelijkertijd dat het traject volgens de wet wordt uitgevoerd. Maar ook de verzuimbegeleider zal binnen de organisatie moeten afstemmen om beide rollen goed te kunnen vervullen.
'Ik merk op het moment dat ik het contact een beetje kwijtraak, dat het soms wel weer lastig is om echt met die mensen in contact te komen. Het is heel belangrijk om intern te sparren.'
Kennis en competenties
Niet iedere leidinggevende, coach of HR adviseur beschikt over dezelfde kennis en competenties.
Leidinggevenden zijn niet allemaal even bekend met hun wettelijke taken en verantwoordelijkheden.
'Werkgevers komen soms twijfelachtig over. Ze vragen af en toe aan mij of ze iets mogen zeggen en dan denk ik ja dat mag je zeggen want jij bent de leidinggevende. Dat is jouw verantwoordelijkheid. Zo moet je dus ook dat gesprek aan gaan tussen die twee partijen. Het is geen simpel gespreksvariant. Het wordt niet eigen, je hebt niet altijd een goed gesprek. Je doet dit niet vaak genoeg. Sommige dingen moet je oefenen om het goed te kunnen doen.'
Ook medewerkers van personeelszaken en HR adviseurs beschikken niet allemaal over dezelfde expertise. Grote organisaties, met veel personeel in loondienst, beschikken vaker over specialistische kennis en kunnen deze kennis inzetten om meer sturing te geven aan re-integratietrajecten.
Ik vind dat de bedrijfsarts soms lang wacht met het opvragen van medische informatie. Waardoor je ook heel veel duidelijkheid hebt over de medische kant. Medewerkers hebben natuurlijk een totaal verschillende ervaring met hun traject. Het is moeilijk in te schatten hoe het gaat met de prognose. Het is vaak moeilijk om het daarover te hebben. Hoe meer je weet, hoe meer je de rest kan adviseren en steunen tijdens het proces.
Het kan de klap verzachten als een medewerker zich niet twee jaar hoeft voor te bereiden voor een IVA. De medewerker weet al 2 jaar dat het niet meer langer gaat, dus het kan helpen om die klap eerder te krijgen en niet pas na twee jaar.
En het is bij de bedrijfsarts natuurlijk met kennis van het medische dossier vast te stellen ,heeft iemand nou duurzaam geen benutbare mogelijkheden meer? Zolang iemand in behandeling is, blijft de gedachte dat het beter zal gaan en dat er misschien weer loonwaarde in beeld. Maar als het echt duidelijk is, kun je gewoon zeggen het lukt niet meer. Dan hoef je geen re-integratie dossier meer op te stellen. Dan hoef je ook niet meer naar de bedrijfsarts en scheelt het veel verplichtingen en onzekerheid.
Organisatiebelangen
Niet iedere werkgever kan en wil in dezelfde mate rekening houden met de persoonlijke belangen van de zieke werknemer. In organisaties spelen vaak meerdere belangen die om een afweging vragen.
Medewerkers zijn vaak gericht op zichzelf. Wat natuurlijk heel logisch is. Aan de ene kant zullen ze zichzelf schuldig voelen, aan de andere kant denken ze misschien welk dilemma krijg jij als werkgever dan?
Een medewerker ziet vaak niet wat er achter de schermen zit. Je hebt zoveel wetten en regels dat je er af en toe even niks mee kan.
Een van mijn medewerkers heeft intensieve behandelingen ondergaan, maar ze heeft gewoon gewerkt. Ze wilde zo graag. En haar contract loopt bijna af over een paar maanden. Ze is vorig jaar voor het eerst gediagnostiseerd, zodoende liep haar contract ook al af, en toen hebben we ook gezegd van functioneren? niets bijzonders. En nu komt weer dan toch langzaamaan aan het licht dat we niet meer zo goed weten of ze nog functioneert. Functioneert ze helemaal niet? Of functioneert ze niet naar het patroon dan van haar wordt verwacht? En welk aandeel heeft haar ziektebeeld daarin? Is het reëel om te zeggen zij functioneert niet, parallel aan haar ziekte? Maar vergeet niet, mevrouw heeft wel gewerkt terwijl dit niet hoefde. Wij zijn geen stichting, maar echt een bedrijf. Er moet geld verdiend worden. Ze heeft gewerkt, arbeid gepresteerd, maar wel ten koste van…